Файл: Роль мотивации в поведении организации. Основы формирования мотивации трудовой деятельности в организациях..pdf

Что касается приведенного примера, то, возможно, не стоило повышать зарплату всем сразу. Следовало бы повысить сначала дизайнерам, а потом, через полгода, и специалистам-исполнителям.

Пример 4. Руководство компании по установке дверей решило простимулировать продажи, для этого всех сотрудников офиса обязали определенное количество времени раздавать на улице листовки с описанием услуг и цен. Это было своего рода временной акцией, промоутеров решили не нанимать, поскольку посчитали, что "свои" будут в большей степени заинтересованы в результате рекламной кампании и поэтому более продуктивно будут рекламировать свои услуги. Нагрузив людей такой работой, руководство даже пообещало выплатить премии по результатам. Но люди почему-то не торопились "выкладываться" и раздавали листовки довольно вяло, относясь к процессу весьма формально [11].

Этот пример хорошо иллюстрирует действие теории ожидания В. Врума, согласно которой мотивация людей зависит от того, как они оценивают свои возможности к выполнению поставленных задач, и от вероятности достижения положительного результата. В данном случае люди, во-первых, не считали, что они могут эффективно привлекать клиентов, по разным причинам: кто-то считал себя недостаточно настойчивым, кто-то полагал, что не имеет располагающей внешности и т.д. А во-вторых, все сотрудники сомневались в успехе их общего "безнадежного дела" [10].

Если бы руководство знало о том, что люди должны понимать, что их действия обязательно увенчаются успехом, то оно бы сделало следующее:

1) провело обучение с элементами видеотренинга, где работники смогли бы получить представление о том, как нужно раздавать листовки, что делать, если их не хотят слушать, и т.д.;

2) провело беседу, где были бы озвучены конкретные цифры - сколько сейчас клиентов, сколько можно привлечь благодаря листовкам;

3) провело собрание после трудового дня с "разбором полетов", поощрением наиболее эффективных "промоутеров".

В данном случае, возможно, не нужно было бы даже вводить дополнительной денежной премии, достаточно того, что люди чувствуют, что их работа действительно приносит результаты [1]. Поощрение могло бы носить нематериальный характер: это мог бы быть ценный подарок кому-то из наиболее отличившихся сотрудников, а можно было бы организовать коллективное действие - тимбилдинг, боулинг, выезд на шашлыки. Да что угодно!

Пример 5. В крупную компанию-агрохолдинг вошли две другие организации, занимающиеся животноводством и растениеводством. Включив их в свой состав, руководство стало анализировать эффективность предприятий и пересматривать заработные платы работников. Зарплаты решили немедленно повысить, т.к. они были чуть выше прожиточного минимума. Показатели эффективности были изучены повторно, оказалось, что производительность не изменилась. Люди как работали с прохладцей, не напрягаясь, так и продолжали работать [16].

Согласно теории Ф. Герцберга заработная плата относится к категории так называемых гигиенических факторов. Человек, получающий зарплату, не будет мотивироваться автоматически. Мотивируют другие факторы: значимость труда, престижность профессии, уровень ответственности, наличие власти. Соответствующий уровень оплаты только удерживает человека на рабочем месте [18].

Взаимосвязь системы мотивации и кадровой политики

Знания рынка труда и теоретических основ недостаточно, чтобы построить нужную систему мотивации. Необходимо еще учесть политику руководства в отношении персонала. Здесь можно выделить несколько параметров. Рассмотрим их.

Если наша задача - с помощью системы мотивации удержать сотрудников, акцент нужно сделать на следующем:

- заработные платы (оклад плюс премия) должны быть заметно выше средних по рынку;

- заработные платы должны индексироваться;

- в систему мотивации должны быть заложены стимулы "за отработанное время". Это, как правило, доплаты за "выслугу лет", годовые премии, ценные подарки самым преданным сотрудникам, различные льготы (ДМС, служебная машина, возможность отдыхать на курортах, в санаториях) для сотрудников, проработавших определенное количество лет в организации;

- в компании нужно поддерживать "семейную" атмосферу: следует поощрять неформальные встречи сотрудников (спортивные мероприятия, вечеринки и проч.), приоритет при приеме на работу должен отдаваться родственникам уже работающих сотрудников или друзьям и знакомым;

- должна существовать возможность карьерного роста, пусть и в долгосрочной перспективе.

Пример 6. На многих производствах существует система мотивации, рассчитанная на то, чтобы люди оставались там длительное время, в чем-то копирующая традиции советского времени. Человек, достаточно долго проработавший на одном месте, может быть уверен, что его со временем повысят, если не по должностной лестнице, то хотя бы по профессиональной: он может повысить свой разряд или категорию, стать наставником. Дети отдыхают в лагерях, принадлежащих таким производственным предприятиям, работники - на турбазах [9].

По мере развития компании знания, умения и навыки людей, работающих в ней, теряют свою актуальность. Например, в самом начале, когда предприятие только развивается, нужны люди "пробивные", "с блеском в глазах", взрывные, энтузиасты своего дела, готовые работать "просто так", а когда организация набрала обороты, нужны квалифицированные менеджеры, умеющие выстроить процесс, выполнять пусть нудную, но необходимую работу день за днем. Для последних важна квалификация. Компания со временем начинает предъявлять повышенные требования к компетентности сотрудников, и тут можно пойти двумя путями: либо обучать имеющийся персонал, либо набирать новый [3].

Если мы ориентируемся на то, чтобы обучать людей, то система материальной и нематериальной мотивации должна включать в себя:

- материальные стимулы повышения профессионализма, аттестации персонала, после которых сотрудники имеют возможность повысить свой доход;

- поощрение сотрудников, самостоятельно получающих те или иные навыки;

- поощрение ротации внутри компании, когда сотрудники переходят из подразделения в подразделение, приобретая новые навыки;

- своевременную актуализацию заработных плат для сотрудников, работающих долго.

Если нам необходимо привлечь "свежие" кадры, то действовать нужно следующим образом [21]:

- заработная плата новых, более квалифицированных сотрудников должна быть выше ("старички" будут уходить);

- заработную плату долго работающих сотрудников не повышать;

- для новых, более квалифицированных сотрудников создавать хорошие условия труда, предлагать интересные задания, способствовать их карьерному росту.

В зависимости от того, кто нужен больше, - люди, хорошо выполняющие свою работу, не проявляющие инициативу, или креативные сотрудники, способные сделать что-то новое, система мотивации, конечно, также должна быть разной. Иногда hr-менеджеры заблуждаются, считая, что творческих людей можно заинтересовать лишь премией, которая зависит от результативности их труда. Это не так. Люди, думающие только о денежном вознаграждении, не способны завершить достаточно сложный проект [5].

Пример 7. Сэм Глюксберг, психолог Принстонского университета, замерил с помощью секундомера, насколько быстро две группы участников решали сложные задачи. Одним он сообщал, что будет следить за продолжительностью их работы, чтобы определить, сколько времени обычно требуется человеку на решение головоломки. Другим он предложил вознаграждение: если по результатам теста испытуемый попадал в группу лучших, он получал 5 долл., а если участник показывал наилучший временной результат, вознаграждение составляло 25 долл.

Итоги эксперимента показали, что замотивированные деньгами решали головоломки дольше, чем другие, потому что вознаграждение сужало фокус и мешало посмотреть шире на решаемую задачу.

Более того, человек, ориентированный только на приобретение материальной выгоды, теряет творческий запал, постепенно "подсаживаясь" на премию, как наркоман на наркотики. Таким образом, для творческих людей большое значение имеет нематериальная мотивация, творческий характер задачи, вызов и ценность того или иного проекта. Речь, разумеется, не идет о том, чтобы совсем не платить денег сотруднику творческой профессии. В этом случае руководство должно стимулировать активность, используя нематериальную мотивацию [15]:

- показывать, что данная задача является важной для организации;

- обязательно признавать личный вклад сотрудников (лучше, если это делают первые лица компании, тогда это будет иметь реальную ценность);

- способствовать тому, чтобы сотрудник развивался: помогать с приобретением необходимой литературы, оплачивать семинары, тренинги;

- премии платить нужно, но лучше это делать внезапно, не оговаривая заранее размер вознаграждения, материальная составляющая должна как бы "потеряться" в потоке других, нематериальных стимулов.

В целом, чем более сложным видом деятельности занимается сотрудник, тем более сложной является его мотивация, требующая от руководителя и работника кадровой службы личных усилий и управленческой смекалки [7].

1.2. Современные методы управления мотивацией

Как было уже сказано, существует 2 группы материальной мотивации (рис. 1) [3]:

1. Система штрафов. В любой организации используются методы штрафов. Если сотрудник организации работает плохо, показывает низкие результаты или совершает грубые нарушения, его штрафуют, таким образом мотивируя работать лучше.
2. Система поощрений. Этот способ противоположен первому, то есть сотрудников мотивируют – повышением заработной платы, выплачивают премию за хорошо выполненную работу. Таким образом, сотрудник знает, что если он будет выполнять свои обязанности лучше, у него появится стремление к большему результату, так как за это его наградят.

Намного больше видов имеет нематериальная мотивация: (табл.2)

Таблица 2

Нематериальная мотивация

Таким образом, каждый руководитель выбирает для себя подходящие нематериальные и материальные современные методы мотивации персонала организации, которые напрямую будут соответствовать его направлению, помогут добиться максимальной отдачи у сотрудников организации [15].

Рисунок 1. Материальные и нематериальные виды мотивации в виде схемы

Цели достигаются благодаря методам. Персонал организации – очень сложный объект управления. Люди способны самостоятельно принимать решения и могут оценивать предъявляемые к ним требования, в отличие от материальных активов. Притом, персонал – это коллектив, поэтому каждый член имеет свои интересы и может быть весма чувствителен к управленческим воздействиям, и реакцию на эти воздействия сложно предугадать [9]. Современные концепции управления персоналом базируются на признании значимости личности работника, на изучении его мотиваций, в умении правильно формировать их и в носит корректировки в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией. Несмотря на то, что основная цель бизнеса – это получение прибыли, с точки зрения руководства, современная практика и теория управления персонала большое внимание уделяет важности удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Управление персоналом основывается на нескольких принципах [16]:

1. Принцип подбора персонала по личным и деловым качествам.
2. Принцип преемственности: взаимодействие в коллективе опытных и молодых сотрудников.
3. Принцип профессионального, должностного продвижения сотрудников на основе использования подтверждённых критериев оценки их деятельности, а так же обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
4. Принцип открытого соревнования: организация, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между работниками, которые претендуют на руководящие должности.
5. Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
6. Принцип соответствия – работа, которая поручена должна соответствовать способностям и возможностям сотрудника.
7. Принцип автоматического замещения отсутствующего работника с учетом служебных и должностных инструкций.
8. Принцип повышения квалификации.
9. Принцип правовой защищенности – кадровые управленческие решения принимаются на основе действующих правовых актов.