Файл: Офис управления проектами: функции, структура, особенности формирования (Теоретические основы офиса управления проектами).pdf

Возможна ситуация, при которой силами специалистов одного проектного офиса выполняются функции руководителей проектов и функции, присущие базовому проектному офису.

В этом случае проектный офис будет одновременно отнесен к двум типам: базовому и управленческому.

Стратегический проектный офис

Организация и поддержка процессов стратегического управления также может быть предметом ответственности проектного офиса. Такой стратегический проектный офис может отвечать за:

- развитие принципов, инструментов и методологии управления портфелем проектов;

- организацию процессов формирования и мониторинга портфеля проектов;

- регулярный анализ и выработку предложений по корректировке текущего портфеля проектов.^[29]

Как правило, стратегический проектный офис создается в организации, в которой уже существует достаточно формализованная система управления проектами и функционирует базовый проектный офис, ориентированный на поддержку процессов управления проектами.

В то же время, если базовый проектный офис в организации не выделен, то стратегический проектный офис может дополнительно брать на себя задачи по организации разработки методологии управления не только портфелем, но и программами и проектами. Стратегический проектный офис не обязательно может формироваться как обособленное подразделение, возможный вариант - передача соответствующих функций, например, инвестиционному департаменту или департаменту организационного развития.^[30]

Стратегический проектный офис фактически является оператором портфеля проектов компании или инвестиционной программы с функциями, приведенными в табл. 4.

Таблица 4

Основные функции стратегического проектного офиса

Проектный офис выделенного проекта

Как было отмечено ранее, проектный офис может быть создан для управления выделенным проектом или программой. В каких случаях практика создания таких проектных офисов себя оправдывает?

Реализация государственных проектов и программ. В последнее время довольно часто проектные офисы создаются органами государственной власти. Использование такого «инструмента» не совсем характерно для традиционной схемы работы этих органов. Однако, являясь частью «дополнительной» системы управления, проектные офисы вполне оправдывают свое существование, т.к. позволяют избежать характерных для органов власти проблем (недостаточное развитие горизонтальных коммуникаций, функциональная разъединенность подразделений, сложность процедур согласования и принятия управленческих решения и пр.). Практика работы нашей компании показывает, что наибольшую пользу при реализации государственных проектов / программ проектный офис приносит именно в части координации участников, играя роль информационного и методического центра при планировании и мониторинге хода работ. Помимо универсальных задач, связанных с формированием разноуровневых планов, сбором, консолидацией и анализом отчетности, существуют особо важные / сложные задачи:

- в рамках федеральных программ - координация действий участников на уровне субъектов РФ, расположенных в девяти часовых поясах;

- в рамках региональных программ - увязка реализуемой программы с федеральными инициативами и существующей на федеральном уровне нормативной базой, а также выстраивание сквозной вертикальной системы управления, объединяющей органы власти на федеральном и на региональном уровнях;

- в рамках региональных и федеральных программ:

1) поддержка процедур «ручного» управления, в том числе управление совещаниями, контроль исполнения поручений;

2) построение и актуализация модели, увязывающей фактические данные с прогнозами достижения целевых показателей программы;

3) координирование деятельности многочисленных участников программ, каждый из которых имеет свои интересы и свою мотивацию, при этом форма их взаимодействия может не подразумевать прямого управления, а основываться на принципах сотрудничества и партнерства, что исключает использование административных рычагов.^[31]

Проектный офис подразделения

Крупные организации (прежде всего холдинги), нередко формируют отдельные проектные офисы в рамках каждого функционального бизнес-направления - проектные офисы подразделений (направлений). Это связано с необходимостью определения и поддержки особых процессов управления проектами, характерных для конкретного направления деятельности. Это могут быть проектные офисы в составе отдельных бизнес-единиц или территориальных представительств / филиалов, а также проектные офисы в составе функциональных департаментов управляющих компаний / центрального аппарата.^[32]

Для таких проектных офисов ключевой задачей является координирование и систематизация проектной деятельности в рамках своего бизнес-направления за счет унификации управленческих процедур, совместного планирования проектов и использования общих ресурсов, выстраивания общей для направления системы отчетности, формирования сводной картины для руководства.

Однако создание таких проектных офисов может негативно сказаться на реализации комплексных проектов, охватывающих сразу несколько бизнес-направлений, т.к. обычно оно не подразумевает решения вопросов, возникающих при взаимодействии различных подразделений (т.е. не внутри подразделения, а на стыках направлений).

Корпоративный проектный офис

Корпоративный проектный офис может быть наделен всеми функциями, упомянутыми при описании функционального измерения. Таким образом, он является наиболее универсальной разновидностью проектного офиса. Вместо того, чтобы повторно подробно описывать указанные функции, мы рассмотрим два особых варианта корпоративных проектных офисов, имеющих отношение к созданию корпоративной системы управления проектами (КСУП) и управлению непрофильными активами.^[33]

Далее перейдем к рассмотрению практических особенностей организации проектного офиса.

2. Практические аспекты эффективности деятельности офиса управления проектами

2.1. Критерии оценки эффективности деятельности ОУП

По мнению исследователей в сфере проектного управления Е. Поповой, О. Шестопаловой и др.^[34], для того, чтобы обосновать собственную полезность, ОУП, как и любое подразделение компании, должен проводить регулярную оценку своей деятельности. Кроме этого, авторами подтверждается мнение о том, что в случае, когда ОУП выполняет более простые функции, что соответствует поддерживающей модели ОУП, мы можем говорить скорее об оценке выполнения функций, чем об оценке его бизнес-полезности. Следовательно, модель проектного офиса влияет на критерии оценки эффективности его деятельности.

Для ОУП, использующего модель «Репозиторий» и «Наставник» в соответствии с его основными функциями, в качестве критериев оценки эффективности выступают параметры, оценивающие качество выполнения его функций. Исследователь О. Тризно называет данные модели «слабыми» по причине слабого влияния на реализацию стратегии компании. Сильными моделями ОУП согласно О. Тризно являются модель «ОУП Предприятия» и «ОУП, нацеленного на получение немедленного эффекта»^[35].

Эффективность ОУП, соответствующая моделям Дж. Кендалла и С. Роллинза, оценивается не по функциям ОУП, а через успех определенного проекта и компании в целом (табл. 5). Под успешно реализованным проектом понимается проект, завершенный с ожидаемыми эффектами, в планируемые сроки, заложенными параметрами качества проекта, без превышения бюджета. Кроме того, огромную роль в определении успеха проекта играют заинтересованные лица. Удовлетворенность заинтересованных сторон проекта также определяет его успех. Успех компании в целом оценивается через реализацию стратегии компании, которая тесно связана с выполнением проектов в рамках портфеля, программы.

Таблица 5

Критерии оценки эффективности деятельности ОУП

Стратегический подход к оценке проектного офиса представлен в стандарте P3O^[36]. Данный стандарт представляет собой руководство, описывающее реализацию всех бизнес-изменений организации и в той или иной мере оценивающее состояние и успех проектов в компании. Согласно стандарту это может быть реализовано либо через единый постоянный офис, который может существовать под различными названиями (офис управления портфелями, департамент стратегии и бизнес-планирования, центр развития), либо же через совокупность набора бизнес-функций - управление портфелями проектов, управление программами или управление отдельными проектами. Соответственно, офис управления проектами в данном стандарте выступает как связующее звено между портфелями, программами и проектами организации и корпоративной системой измерений, например сбалансированной системой показателей (Balanced ScoreCard) оценивающей эффективность отдельных составляющих его деятельности в общей системе эффективности стратегического управления.

Таким образом, модель оценки, предлагаемая стандартом Р3О, предполагает оценку и определение наиболее подходящего типа офиса управления проектами для компании. Стандарт подразумевает следующие основные действия: определение приоритетов проектов в компании, оценку рисков, которые компания может понести от реализации того или иного проекта, определение степени удовлетворенности заинтересованных сторон, отслеживание хода выполнения и статуса проекта, оценку выгод от каждого проекта, а также определение типа проектного офиса. Приоритезация проектов с использованием методики P3O происходит на основе матрицы с использованием следующих основных критериев: типа проекта, его стратегического соответствия, чистой приведенной стоимости (NPV), удовлетворенности клиентов, ресурсов и риска. Система приоритезации проектов выступает одним из основных элементов для определения типа ОУП.

Другим важным элементом выступает уровень зрелости компании в управлении проектами. Согласно исследованию Е. Поповой, О. Шестопаловой и др.^[37] уровень развития проектного офиса напрямую коррелирует со зрелостью проектного управления в компании. Авторы утверждают, что «эволюция проектного офиса включает в себя несколько ступеней зрелости, и прежде всего эволюция связана с “наращиванием мощи”, то есть с расширением набора функций, которые он выполняет». В качестве доказательств взаимосвязи между зрелостью проектного управления и эффективностью деятельности ОУП можно также представить работу А. Арефьева^[38], в которой предложена взаимосвязь между зрелостью проектного управления, функциями ОУП, а также возможными показателями для оценки эффективности деятельности ОУП.