Файл: Проектирование организации(Теоретические аспекты организационного проектирования).pdf

Данная структура позволит разгрузить вышестоящих руководителей, так как освободит их от решения текущих задач. Таким образом, данная структура является децентрализованной, но высокоэффективной в рамках отдельных подразделений.

В целом, параметры данной структуры сходны с линейно-функциональной. Централизация для данной структуры высока; специализация отдельных работников остается также высокой. Уровень формализации поведения высок между подразделениями и низок внутри них. Распределение информации и ресурсов происходит, в основном, по вертикали. Между отделами информационные и ресурсные отношения развиты достаточно, чтобы оптимально обслуживать выделенные группы потребителей. Размеры подразделений не велики и обусловлены спецификой групп клиентов. В то же время общее число работников может быть больше, чем при функциональной структуре, так как работники с одинаковыми функциями требуются для всех групп потребителей. Планирование и контроль осуществляется руководителей организации – по группам потребителей, а затем – линейными руководителями – по отделам.

Данная структура может быть использована в ООО «Такара», но отметим, что она имеет ряд недостатков: это увеличение затрат на управленческий персонал и сложность информационных связей внутри организации.

В качестве еще одной альтернативы предлагается внедрение в ООО «Такара» матричной структуры. На рис. Приложения 6 представим схему данной структуры для организации.

Данная структура по типу является органической, в отличие от предложенного альтернативного варианта структуры – дивизионального – а также в отличие от существующей в организации структуры. Матричная структура является сетевой и построена по принципу двойного подчинения: т.е. сотрудники подчиняются и непосредственному руководителю своего подразделения, и руководителю отдельного проекта или программы. В качестве проектов в ООО «Такара» будут выступать отдельные крупные заказы. Их можно рассматривать в качестве проектов, так как каждый раз организация банкета или праздника в ресторане требует разработки меню и оптимизации технологии, расчета множества показателей, осуществления общей оценки себестоимости и эффективности банкетного мероприятия для ресторана и т.п.

Уровень централизации в данной структуре достаточно низкий, при этом данная структура позволяет сотрудникам проявить творческие качества. Специализация отдельных работников не высока – каждый сотрудник может выполнять задачи, связанные с его направлением деятельности – финансовым, коммерческим или техническим. Уровень формализации поведения низок, так как сотрудники подразделений постоянно работают вместе в различных проектах и нарабатывают определенные неформальные связи. Распределение информации и ресурсов происходит по отдельным проектам. Снабжение ресурсами и течение информации происходит как сверху вниз – внутри подразделений – так и по отдельным проектам. Информационные и ресурсные отношения достаточно сложны по сравнению с функциональной структурой. Размеры подразделений не велики – это либо небольшие группы по направлениям, либо отдельные сотрудники. Сами отделы по направлениям – финансовому, производственному и коммерческому – могут быть меньше, чем при функциональной структуре, так как благодаря универсальности работников подразделений они могут участвовать сразу с нескольких проектах. Планирование и контроль осуществляется по проектам. Стратегическое планирование осуществляется по отделам

Для того, чтобы оценить варианты организационной структуры для ООО «Такара», составим перечень критериев оценки. Так, для оценки будут использованы следующие характеристики: оперативность управления, возможность компетентного управления, координируемость решений, ответственность подразделений за конечный результат, мотивация новаторского предпринимательского подхода, затраты на административный аппарат, мотивация работы исполнителей, оперативность реагирования на внешние изменения, оп­тимальность передачи информации между уровнями и подразделениями, важность уро­вня квалификации кадров (уровень личной ответственности за результат), наличие возможности профессионального развития работников, перспективность структуры при расширении организации. Всего выдвинуто 12 критериев. Они помогут оценить предложенные организационные структуры для ООО «Такара».

Далее оценим вес каждый критерий в баллах – таблица 9. Наиболее важными критериями, по результатам таблицы 9, являются:

- оперативность реагирования на внешние изменения;

- оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями;

- перспективность структуры при расширении организации.

Так как ООО «Такара» предлагает свои услуги на активно развивающемся рынке с множеством конкурентов, то для фирмы внешняя среда будет иметь очень важное значение. Оперативность реагирования на внешние изменения должна, прежде всего, касаться новых разработок в области услуг и продукции. От того, насколько быстро фирма среагирует на эти изменения, будет во многом зависеть спрос на её услуги и продукцию. Поэтому критерий «оперативность реагирования на внешние изменения» оценен в 12 баллов.

Таблица 9 - Оценка веса критериев организационной структуры

Фирма «Такара» предоставляет услуги общественного питания, которые очень востребованы и пользуются высоким спросом, при этом помимо информации, поступающей от клиентов и поставщиков, также важна информация финансового характера. Сбор и анализ всей поступающей на фирму информации позволяет сформировать оптимальный набор услуг и продукции, а значит – получить спрос на свои услуги. При этом необходимо быстро и эффективно обмениваться информацией – как между подразделениями фирмы, так и с внешней средой. Поэтому критерий «Оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями» выбран среди наиболее важных с оценкой в 12 баллов.

Рынок общественного питания города Пскова имеет большой потенциал для расширения. Качественные услуги массового питания высокого уровня становятся всё более ценным для жителей города. При успешности деятельности на данном рынке у фирмы есть возможность развиваться и расширять свою деятельность, при этом её организационная структура должна обеспечить прежнюю эффективность управления. Поэтому критерий «Перспективность структуры при расширении организации» оценен в 12 баллов и выбран одним из самых важных.

Также важными являются ответственность подразделений за конечный результат и мотивация работы исполнителей. Данные критерии важны для оценки организационной структуры ООО «Такара», так как фирма занимается обслуживанием клиентов с индивидуальными потребностями и эти критерии определяют качество обслуживания и исполнения запросов потребителей. Данные критерии получили по 10 баллов.

Далее по важности следует критерий «Оперативность управления», который оценен в 9 баллов. Данный критерий организационной культуры представляется достаточно важным для ООО «Такара», так как организация позиционирует быстрое выполнение заказов и предоставление услуг, т.е. скорость принятия управленческих решений и оперативность управления играют в деятельности фирмы большую роль. Но при этом, данный критерий представляется менее важным, чем ответственность подразделений за конечный результат и мотивация работы исполнителей. Поэтому ему дана такая оценка.

Уровень личной ответственности в качестве критерия организационной структуры оценен в 8 баллов, что объясняется его меньшей важностью, чем оперативность управления, так как для обеспечения деятельности ООО «Такара» более важным является скорость реагирования на изменения, чем данный критерий. При этом, данный критерий для ООО «Такара» представляется важным, так как качество предоставляемых услуг во многом зависит от работы каждого сотрудника фирмы.

Координируемость решений, как критерий, является менее важным, чем уровень личной ответственности, так как зачастую не отражается на качестве оказываемых услуг. Это объясняется профессионализмом многих сотрудников ООО «Такара» и их способностью к самостоятельному принятию решений. При этом данный критерий является достаточно важным для фирмы, что связано с постоянным изменением продукции фирмы и её услуг, что ведет к невозможности в некоторых случаях самостоятельного решения.

Несмотря на то, что уровень ответственности сотрудников достаточно высок, необходимо четкое координирование их действий и выполнения указаний и решений, так как этим обеспечивается выполнение стратегических планов фирмы.

Критерии «Мотивация новаторского предпринимательского подхода» и «Возможность профессионального развития работников» получили оценку в 6 баллов, что связано со спецификой деятельности ООО «Такара».

Поэтому критерий мотивации новаторского предпринимательского подхода представляется не столь важным. ООО «Такара» является не крупной организацией с профессиональным составом сотрудников. Сфера массового питания непрерывно развивается и требует от сотрудников фирмы постоянного совершенствования своих профессиональных качеств и навыков.

Таким образом, профессиональное развитие обусловлено самой отраслью деятельности фирмы и поэтому для организационной структуры может не нести такого большого значения, как другие критерии, оцененные выше.

Наименее важными среди всех критериев являются возможность компетентного управления и затраты на административный аппарат. Данные критерии оценены в 4 балла, что связано с отсутствием необходимости компетентного управления в ООО «Такара», а также тем аспектом, что предприятие не испытывает трудностей с обеспечением административного аппарата. Поэтому данные критерии не носят столь важное значение для ООО «Такара».

Проведем экспертную оценку каждого варианта организационной структуры для ООО «Такара» по каждому критерию в баллах от 0 до 1. Вместо количественных оценок в баллах будем использовать качественные оценки, которые затем переведем в баллы по следующей схеме:

Отлично (отл) = 1,0

Очень хорошо (ох) = 0,75

Хорошо (х) = 0,625

Удовлетворительно (у) = 0,5

Посредственно (п) = 0,25

Неудовлетворительно (н) = 0

Результаты оценки представим в виде таблицы 10.

Таблица 10 - Экспертные оценки вариантов организационной структуры для ООО «Такара»