Файл: Проектирование организации(Теоретические аспекты организационного проектирования).pdf

Как показывают данные таблицы 10, линейно-функциональная структура получила оценки от «отлично» (1 балл) до «посредственно» (0,25 балла). Так, ответственность подразделений за конечный результат и мотивация новаторского предпринимательского подхода оценена отлично, так как линейно-функциональная структура в условиях ООО «Такара» позволяет обеспечить абсолютное выполнение данных критериев.

Возможность компетентного управления и мотивация работы исполнителей для данной структуры оценены на «очень хорошо», так как для ООО «Такара» линейно-функциональная структура поможет достичь выполнения данных критериев практически полностью.

На «плохо» оценено выполнение с помощью данной структуры критерия «Оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями», так как линейно-функциональная структура препятствует простому и быстрому обмену информацией между отделами фирмы.

Остальные критерии оценены на «хорошо» и «удовлетворительно», что связано с тем, что линейно-функциональная структура позволяет достичь их выполнения в ООО «Такара» лишь частично.

В связи со спецификой данного типа структуры, можно отметить, что она обладает хорошими возможностями для компетентного управления, высокой координируемостью решений, оптимальностью информационных связей – это связано с высоким уровнем централизации в данной структуре. Также в данной структуре наблюдается очень хорошая перспективность ля расширения. Действительно, для того, чтобы организация с данной структурой могла расширить свою деятельность, она может без лишних перестроений и организационных изменений увеличить штат сотрудников или организовать дополнительный отдел. На работе других подразделений это сильно не скажется.

В то же время линейно-функциональная структура не дает сотруднику возможность для развития – профессионального и новаторского, а также не обеспечивает высокую ответственность за конечные результаты – отсюда низкие баллы по данным критериям для этой структуры.

Дивизиональная структура получила оценки от «очень хорошо» до «плохо». Так, наилучшим образом при данной структуре в ООО «Такара» будет достигнут критерий «возможность компетентного управления», что связано с тем, что дивизиональная структура позволит фирме оптимальным путем организовать оказание услуг. В то же время для ООО «Такара» дивизиональная структура не позволит обеспечить оперативность управления и реагирования на внешние изменения, так как несколько усложнит организацию фирмы; не позволит обеспечить мотивацию новаторского предпринимательского подхода, так как будет предполагать строгое подчинение руководителям; повысит затраты на административный аппарат, в связи с необходимостью поиска руководителей для дополнительных по сравнению с настоящим положением отделов. Поэтому данные критерии для дивизиональной структуры оценены для ООО «Такара» на оценку «плохо». Кроме того, дивизиональная структура не позволит фирме эффективно развиваться, так как развитие будет ограничено подразделениями предприятия по потребителям. Поэтому выполнение в данной структуре критерия «Перспективность структуры при расширении организации» оценено как неудовлетворительное.

Баллы оценки дивизиональной структуры в целом близки к оценке линейно-функциональной структуры. Это связано с тем, что данные структуры похожи по своей сути. Но на наш взгляд, дивизиональная структура всё же дает больше возможностей для компетентного управления и позволяет осуществлять более активную мотивацию сотрудников. Но с другой стороны, снижается координируемость решений и увеличиваются затраты на управление, так как несколько усложняется сама схема управления организацией.

Матричная структура является органической и позволяет сотрудникам не только проявлять инициативу, но и развиваться в профессиональном плане. При этом повышается ответственность за конечный результат и становится достаточно важной высокая компетентность работника, так как каждый сотрудник является как бы экспертом внутри отдельных проектов.

Эти особенности матричной структуры отразились на оценках: такие критерии, как ответственность подразделений за конечный результат и мотивация новаторского предпринимательского подхода оценены на отлично (т.е. в 1 балл), а оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями оценена как посредственная (т.е. в 0,25 балла). Для каждого варианта организационной структуры подсчитаем итоговую оценку следующим образом: оценку по каждому критерию умножим на вес критерия и полученные результаты сложим. В качестве примера сделаем расчет для варианта матричной структуры.

Итоговая оценка данного варианта вычисляется следующим образом:

9×0,5 + 4×0,625 + 7×0,75 + 10×0,5 + 6×0,25 + 4×0,5 + 10×0,25 + 12×0,5 + 12×0,625+ 8×0,25 + 6×0,25 + 12×0,75 = 49,25

Результаты расчетов приведем в таблице 11:

Таблица 11 - Расчет итоговой оценки вариантов организационной структуры для ООО «Такара»

Наилучшей организационной структурой для ООО «Такара» по итогам экспертной оценки является линейно-функциональная. Итоговая оценка данного варианта структуры составляет 66,125 баллов. Наименее подходящей является дивизиональная структура – она имеет итоговую оценку 31,625 баллов. Матричная структура получила 49,25 баллов. Данный результат является закономерным, так как линейно-функциональная структура получила высокие экспертные оценки по наиболее важным для организации критериям.

Далее проанализируем предложенную для ООО «Такара» структуру по ряду требований:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях управления устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

Как показывает рис. Приложения 4, все линейные исполнители подчиняются непосредственно начальнику подразделения. Так, например, официанты и бармены подчиняются администратору зала. Администратор зала подчиняется заведующему производством, который, в свою очередь, подчиняется уже непосредственно директору. Введение дополнительных ступеней управления не требуется, так как это усложнит структуру предприятия, но не улучшит связи между подразделениями, снизит скорость принятия управленческих решений и приведет к росту затрат на управление. Таким образом, рассматриваемая структура управления ООО «Такара» не требует дополнительных уровней управления, то есть соответствует требованию оптимальности.

2. Оперативность. За время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Данная управленческая структура обеспечивает быстрое принятие управленческих решений, так как не содержит усложняющих структур. Кроме того, связи (как информационные, так и подчинения) между сотрудниками, а также между сотрудниками и руководством представлены наиболее коротко: директор доводит решение до начальников подразделений, которые передают решение сразу исполнителям. Положительным моментом при этом является небольшой размер самой организации, что позволяет обеспечить высокую скорость передачи информации.

Таким образом, обеспечивается оперативность принятия и исполнения управленческих решений в ООО «Такара» при использовании линейно-функциональной структуры.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

Как показывает рис. Приложения 4, в структуре управления ООО «Такара» не возникает ситуации, когда подчиненному могут быть отданы взаимоисключающие указания, так как все линейные исполнители подчиняются непосредственно и исключительно начальнику своего отдела. Таким образом, выполняется требование надежности данной структуры для рассматриваемой организации.

4. Экономичность. Нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий персонал.

Для обоснования соблюдения данного принципа разработаем штатное расписание для ООО «Такара» (табл. 12).

Таблица 12 – Штатное расписание ООО «Такара»

На основании разработанного штатного расписания можно сделать вывод о том, что любое увеличение численности сотрудников ООО «Такара» приведет к увеличению затрат на персонал при неизменном уровне достижения целей. Так, в связи с объемом работ, выполняемым ООО «Такара», в штате требуется два бармена. Такая численность сотрудников этой должности является минимальной, но при этом позволяет наиболее оптимально выполнять задачи, закрепленные за этой должностью. Увеличение численности барменов приведет к тому, что увеличатся затраты организации на заработную плату, но при этом будет выполняться тот же объем работы.

Спрос на услуги ООО «Такара» достаточно стабилен по сезонам и незначительно изменяется по годам, что обуславливает малую колеблемость загрузки всех работников организации. Поэтому объем работы, выполняемый сотрудниками предприятия, а также загрузка сотрудников меняются незначительно. Поэтому установившаяся численность работников является наиболее оптимальной и не требует увеличения. Таким образом, можно говорить об экономичности предложенной для ООО «Такара» структуры управления.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Линейно-функциональная структура управления для ООО «Такара» обладает свойством устойчивости. Для обосновании данного заключения приведем несколько примеров.

Так, основным поставщиком напитков, для ООО «Такара» на данный момент является ООО «Реалко-2000». Условия поставки продукции данной фирмы закреплены в долгосрочном договоре поставки. Качество поставляемого товара очень высокое, предоставляются все гарантии и поддержка.

Другим примером устойчивости линейно-функциональной структуры управления в ООО «Такара» является увеличение числа конкурентов. Так, в 2011 году, когда ООО «Такара» только начинало свою работу, на рынке Пскова присутствовало небольшое количество суши-баров высокого уровня, которые предоставляли сходные услуги. По данным маркетингового анализа, в 2015 году на рынке ресторанных услуг насчитывалось уже более 20 фирм. В 2016 году сформировалась линейно-функциональная структура ООО «Такара», которая представлена на рис. Приложения 4. По данным маркетингового отчета по итогам 2016 года, представленным коммерческим отделом, на рынке ресторанных услуг Пскове присутствует 29 фирм.

Выводы:

Таким образом, за последние годы усилилось давление конкурентов, вырос объем предложения на рынке услуг питания, т.е. произошли изменения во внешней среде, напрямую касающиеся деятельности ООО «Такара». Но структура предприятия с 2011 года не изменилась, при этом сохранились её функциональные характеристики. Не изменились состав и структура отделов предприятия, сохранились эффективные связи между подразделениями фирмы, эффективность принятия решений не снизилась.