Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации в РФ.pdf

• интерес работника как специалиста интересу предпринимателя как работодателя;
• интерес работника как исполнителя интересу предпринимателя как менеджера;
• интерес работника как члена организации интересу предпринимателя как собственника

Такое соотношение интересов можно записать в виде следующей формулы [3, с. 243]:

А (А1, А2, А3) В (В1, В2, В3)

Таким образом, согласование интересов субъекта и объекта мотивации является одним из основных условий реализации мотивационной функции. В то же время, только этого условия недостаточно, чтобы данная функция была выполнена эффективно. Кроме внутренних факторов мотивации, каковыми являются интересы, большое влияние на возможность активизации деятельности работников оказывают различные внешние мотиваторы. Это прежде всего социально-политические и законодательно-правовые условия, финансовая и налоговая политика, производственная сфера, духовная среда, природно-географическая среда и другие. Эти факторы, являясь важным элементом системы управления мотивацией, также должны учитываться руководителями, так как они во многом определяют стратегию поведения субъекта мотивации. Однако внешние факторы не могут рассматриваться в отрыве от внутренних мотиваторов, так как они тесно взаимосвязаны.

Большое влияние на эффективность выполнения мотивационной функции оказывают методы управления мотивацией, которые представляют собой методы воздействия и преобразования побуждений человека в сфере трудовой деятельности. Так как потребности, мотивы и интересы человека в трудовой деятельности разнообразны, что уже было доказано ранее, руководитель в процессе управления мотивацией может использовать различные методы, которые можно объединить в пять групп: экономические, социальные, психологические, организационные, правовые. Проанализируем каждую из них более подробно.

В условиях рыночной экономики особую роль играют экономические методы управления мотивацией, которые чаще всего реализуются в виде различных систем эффективных денежных поощрений и штрафных санкций, устанавливающих непосредственную зависимость материальной обеспеченности человека от результатов его труда. Денежные поощрения чаще всего включают в себя два основных элемента: заработную плату и дополнительное денежное вознаграждение, которое чаще всего и оказывает дополнительный стимулирующий эффект. Методы поощрения используются для закрепления у человека желательных поведенческих реакций, обеспечивающих достижение поставленных целей. Во избежание повторения нежелательных поступков или поведенческих реакций в трудовой деятельности человека применяются денежные штрафные санкции, которые чаще всего реализуются в виде снижения премий.

Достаточно эффективно в процессе управления мотивацией могут применяться социальные методы, основными из которых являются: методы управления социальной активностью, индивидуально-личностным поведением, а также методы социального регулирования. Необходимо отметить, что в условиях командно-административной системы социальные методы управления мотивацией являлись приоритетными, так как в условиях дефицита они обеспечивали распределение благ и стали играть роль своеобразных мотиваторов деятельности прежде всего для лиц, осуществляющих распределение этих благ. Наиболее распространенными методами в тот период были критика, агитация и пропаганда.

При переходе к рыночным отношениям социальные методы потеряли свое значение и полностью уступили место экономическим методам, хотя в условиях рынка этим методам отводится важная роль, так как они способны обеспечить защиту социальных и экономических интересов работников.

Наиболее сложны по содержанию психологические методы управления мотивацией, так как они основываются на глубоком познании законов поведения человека, основанных на структуре его личности, скрытой от непосредственного наблюдения. Наиболее важными из психологических методов управления мотивацией – это методы психологического побуждения, гуманизация труда, профессиональный отбор, ориентация и обучение. На этапе перехода к рынку эти методы также не получили широкого практического распространения в силу прежде всего недостаточно высокого уровня психологических и специальных управленческих знаний у многих отечественных руководителей. Между тем в условиях формирования рыночных отношений значимость этих методов постоянно растет. Особую роль в настоящее время приобретают методы обучения и обусловлено это тем, что в условиях динамично развивающейся внешней среды важным фактором конкурентоспособности предприятия становится хорошо обученный и мотивированный персонал, знания и навыки которого должны постоянно развиваться, а сами работники должны понимать целевые ориентиры деятельности организации. Для решения этой задачи и могут применяться методы обучения, которые по сути своей имеют двойное значение: с одной стороны позволяют организации сформировать лояльных и компетентных работников, с другой стороны – повышают деловую активность работников за счет развития их инициативного и творческого потенциала. Однако для решения этой задачи необходимо, чтобы в систему управления мотивацией на предприятии была встроена подсистема управления знаниями, которая должна не только удовлетворять потребность организации в новых знаниях, обеспечивающих решение оперативных задач, но и способствовать формированию концептуальных знаний, направленных на стратегическое развитие организации. А это значит, что подходы к осуществлению образовательной политики на многих отечественных предприятиях должны кардинально поменяться. От подготовки работника к выполнению конкретных задач и функций необходимо перейти к непрерывному образованию и повышению квалификации работников на основе современных технологий, обеспечивающих интеграцию знаний и опыта. Только в таком случае, как подтверждается рассмотренной выше теорий обогащения труда, использование методов обучения и развития персонала может дать мотивирующий эффект.

Разновидностью психологических являются также регулятивные методы мотивации: побуждение, убеждение, увещевание, принуждение. Информация об особенностях поведения руководителя, применяющего эти методы, и частоте использования каждого из них приведена в таблице 3.

Как видно из данной таблицы, практикой управления доказана наибольшая эффективность метода побуждения, так как он активизирует

Таблица 3

Регулятивные методы управления мотивацией

мотивационную сферу работников, порождая моральную удовлетворенность от осознания уважительного отношения к себе, снимает напряженность в отношениях с руководством, формируя морально-психологическую основу для взаимопонимания, эффективного управленческого взаимодействия и согласования интересов, о котором говорилось ранее.

Следующая группа методов – организационные (или организационо-административные). К ним относятся: прямое административное указание, нормы, дисциплина, административная ответственность, взыскания, поощрения. Эти методы базируются преимущественно на отношениях власти и подчинения и поэтому особую роль они играли в условиях командно-административного управления экономикой, реализуясь через централизованное командование и субъктивизм решений. В условиях перехода к рыночной экономики роль этих методов не становится меньше, так как на многих отечественных предприятиях в настоящее время наблюдается снижение дисциплины, безнаказанность и безответственность ряда руководящих работников и исполнителей. Однако в условиях рыночных отношений применение этих методов будет эффективным, если они будут опираться на четкое разделение функций, трудовую дисциплину, компетенцию руководителей и специалистов.

Последнюю группу методов управления мотивацией составляют правовые методы. Как известно – право – это совокупность определенных норм, устанавливаемых и обеспечиваемых государством, его силой и средствами. В условиях становления правового государства правовые методы управления приобретают особую значимость, поэтому система мотивации должна быть построена с учетом нормативно-правовой базы и прежде всего, нормативными актами, регулирующими трудовые отношения. Однако в трудовых коллективах устанавливаются и неформальные правила поведения, отражающие специфические отношения в них. Мотивационный механизм должен учитывать эти отношения, но в то же время они не должны идти вразрез с правилами нормативного поведения.

Анализ основных методов управления мотивацией показывает, что они опираются преимущественно на стимулирование желательного поведения работников. Как отмечают В.В. Травин и В.А. Дятлов, стимулирование труда- это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала [36, с. 82]. Однако необходимо отметить, сто стимулирование несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность, раскрыть свой творческий потенциал. По этой причине выделяют две формы стимулирования труда работников: материальное и нематериальное. Структура материальных и нематериальных стимулов показана на рисунке 8.

Как видно из данного рисунка, руководитель в процессе управления мотивацией имеет широкие возможности выбора воздействия на подчиненных, который должен осуществляться с учетом доминирующих потребностей и мотивов подчиненных и конкретного методы управления

нематериальные

материальные

Стимулы

Социальные

• Престижность труда
• Возможность роста

Моральные

• Уважение со стороны друзей, родственников
• Награды

Творческие

• Возможность самосовершенствования, самореализации

Денежные

• заработная плата;
• премии.

Неденежные

• путевки;
• лечение;
• транспорт и т.д.

Рисунок 8. Структура стимулов [35, с.82]

мотивацией. Однако для более эффективного применения этих стимулов необходимо также соблюдение базовых принципов стимулирования. Они были сформулированы В.В. Травиным и А.В. Дятловым и заключаются в следующем [36, с. 84]

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников, а условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

2. Ощутимость. Работники должны ощущать значимость стимула

3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился.

4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой.

5. Сочетание материальных и моральных стимулов

Особую значимость в последнее время приобрел принцип сочетания материальных и моральных стимулов. На большинстве фирм в странах с развитой экономикой постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов, в то время как для значительного числа отечественных предприятий и фирм характерны сокращение в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения. Тем не менее это не означает полный отказ от использования нематериальных стимулов. Их умелое сочетание с материальными стимулами не только создаст условия для возмещения затрат физической и умственной энергии работников в процессе трудовой деятельности и позволит создать условия для их творческой реализации.

Анализ основных составляющих системы управления мотивацией позволяет сделать вывод о том, что такая система имеет сложную структуру, которая во многом зависит от исходного состояния мотивационной сферы работников, целей и задач, которые ставятся перед работниками, а также уровня согласования интересов работников и работодателей. Поэтому для того чтобы такая система эффективно функционировала, она должна быть встроена в систему управления всей организацией и строиться с учетом ее целевых ориентиров.

Для оценки эффективности системы управления мотивацией может быть использован целый ряд показателей, которые условно можно разделить на две группы: показатели удовлетворенности трудом и показатели результативности труда. Краткая характеристика и методика расчета этих показателей представлена в Приложении 6. Кроме этих для оценки эффективности отдельных мероприятий по управлению мотивацией может использоваться целый ряд других показателей: