Файл: роль мотивации в поведении организации (Мотивация персонала: проблемы и возможности).pdf

На современном этапе развития систем и методов управления персоналом становится очевидным тот факт, что без эффективной системы мотивации и стимулирования работников невозможна полноценная работа той или иной организации. Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда. Разработка системы мотивации, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы. Эффективное управление, высокая отдача от подчиненных невозможны без целенаправленного и умелого воздействия на мотивацию работников, без качественной системы стимулирования труда.

Особенностью управления персоналом в рыночных условиях является возрастающая роль личности работника. Соответственно меняется и соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Требования развития психологических основ работы с персоналом находятся в неразрывной связи с процессом совершенствования экономики в соответствии с рыночными принципами, нетерпимыми к административно-командным методам управления персоналом. На данном пути необходимо преодолеть «штампы» старых стереотипов мышления организаций в отношении работы с персоналом. Традиционные системы мотивации изжили себя, мотивация на основании только гигиенических факторов не отвечает современным требованиям работы с персоналом, так как индивидуальная мотивация богаче и при условии изменения потребностей, индивидуального развития работников, требует нового подхода в управлении трудовыми ресурсами. Преодоление «традиционности» во всех подходах к бизнесу, появление новых профессий, инновационный подход к уже существующим профессиям помогает быстрее развиваться российским компаниям. На данном этапе развития отечественного управления персоналом также очень важным моментов является повышенное внимание к сотрудникам не как к рабочей силе, а как к личности, со сложной организацией и разносторонней системой стремлений.

Важность выбора определенной системы стимулирования и мотивации персонала часто недооценивается российскими компаниями. Даже такая «банальная» и часто используемая система финансовой мотивации работников имеет много подводных камней и может иметь даже демотивационный окрас для некоторых типов работников. Нематериальные системы стимулирования труда также могут быть неэффективным и не подходящим методом повышения работоспособности и эффективности трудового процесса. В современных реалиях очень важно внимательно относится как к личности работника, так и к выбору определенной мотивации. Правильно подобранная тактика стимулирования может повысить лояльность персонала к руководству, наиболее эффективно взаимодействовать с рынком и вывести организацию на новый уровень.

Объект курсовой работы – различные модели мотивации и стимулирования персонала.

Предмет исследования – особенности реализации различных моделей мотивации и стимулирования на примере предприятия сферы гостеприимства.

Целью курсовой работы является исследование различных моделей мотивации и стимулирования персонала на предприятии, изучение особенностей реализации данных моделей на примере предприятия сферы гостеприимства.

Для решения поставленной цели необходимо осуществить следующие задачи:

- изучить теоретические основы мотивации и стимулирования персонала;

- проанализировать существующую политику мотивации персонала на предприятии сферы гостеприимства;

- скорректировать основные направления политики мотивации для достижения большей эффективности на предприятии сферы гостеприимства.

При написании курсовой работы были использованы научные труды следующих авторов: Агапцовой С.А., Битулевой Н.Д., Большакова А.С., Варданян И.А., Верхоглазенко В.Н. и др.

В процессе исследовательской работы были применены такие методы, как наблюдение и анкетирование.

Структура работы: введение, две главы, заключение, список использованных источников и приложения.

Глава 1. Мотивация персонала: проблемы и возможности

Понятие мотивации и её основные теории

Под мотивацией персонала принято понимать систему стимулирующих воздействий, побуждающих сотрудников организации к трудовой деятельности. Общепринятая классификация делит ее на две большие группы - материальную и нематериальную мотивацию. Причем в настоящее время в современных компаниях имеется явный перекос в сторону материальных стимулов, что, на наш взгляд, в корне неверно. Почему этот перекос имеет место? У каждой личности есть потребности, которые необходимо удовлетворять. Для этого нужны деньги, которые люди зарабатывают, продавая работодателям свою рабочую силу. Таким образом, если поставить заработную плату в зависимость от выполнения целей компании, то люди станут лучше работать, повышать производительность труда, создавать дополнительную прибыль организации.

Спору нет, от правильной материальной мотивации может быть определенная польза. Но идея искать в этом ключ к решению всех проблем представляется весьма спорной.

Пример 1. Вспоминается опрос, проводимый во время прямого эфира одного из телевизионных каналов. Пока ведущие обсуждали с кем-то из приглашенных экспертов тему повышения МРОТ, зрителям задали вопрос для SMS-голосования: "Если вам станут больше платить, будете ли вы лучше работать?". Конечно, выборку нельзя считать вполне репрезентативной, но тем не менее мнения респондентов разделились в пропорции примерно 50 на 50. Если оставить за скобками ехидные замечания отдельных граждан о том, что на самом деле вопрос надо ставить наоборот, то все равно сама по себе картина на первый взгляд кажется противоречащей здравому смыслу: половина опрошенных утверждают, что даже наличие дополнительной финансовой мотивации не будет стимулировать их работать лучше^[1].

А что по этому поводу думает наука?

Иерархия потребностей

Когда мы говорим о научной теории мотивации, в первую очередь вспоминается имя Абрахама Маслоу (психолог, основатель гуманистической психологии). Наверное, всем людям, более или менее причастным к работе с персоналом, известна так называемая пирамида Маслоу - общеупотребительное название иерархической модели потребностей человека, представляющей собой упрощенное изложение его идей. Изначально эта концепция была изложена в работе "Теория человеческой мотивации".

Потребности Маслоу распределил по мере возрастания, объяснив, что человек не может испытывать потребности высокого уровня, пока нуждается в более примитивных вещах (рисунок 1). В основании - физиология (утоление голода, жажды и т.п.). Выше разместилась потребность в безопасности, над ней - нужда в привязанности и любви, а также в принадлежности к какой-либо социальной группе. Следующая ступень - необходимость в уважении и одобрении. Затем следуют познавательные потребности (жажда знаний, желание воспринимать как можно больше информации) и нужда в эстетике (жажда гармонизировать жизнь, наполнить ее красотой, искусством). Наивысшая ступень пирамиды - духовные потребности (познание, самоактуализация, самовыражение и пр.). Что интересно, в трудах самого Маслоу изображение пирамиды отсутствует, оно появилось позже.

В этом месте стоит сделать несколько существенных оговорок. Во-первых, теория Маслоу, как и любая психологическая теория, носит статистический характер и объясняет человеческое поведение "в общем". Ее нельзя применить в качестве математической модели для объяснения поведения конкретного человека (сотрудника организации). С точки зрения разработки мотивационных схем корпораций ее ценность невелика. Ясно, что и понятия о первичных потребностях у всех разные: кому-то достаточно хлеба с маслом, а у кого-то без черной икры и завтрак не завтрак. Во-вторых, и об этом говорил позже сам Маслоу, данная схема хорошо объясняет поведение людей в обыденной жизни, но не в критических или экстремальных ситуациях. Известно, что и в тюрьмах заключенные создают научные труды, и на войне солдаты пишут стихи. То есть люди занимаются творчеством и самореализацией в условиях, когда их потребности более низкого уровня очевидным образом не удовлетворяются. Ну и, в-третьих, разумеется, нельзя пытаться объяснять с этой точки зрения мотивы, толкающие людей на всякого рода криминальные действия и поступки.

Рисунок 1 - Пирамида Маслоу

Но даже столь простая схема уже могла бы у думающего человека заронить зерно сомнений в эффективности материальной мотивации. В самом деле, на современном этапе развития общества, во всяком случае в нашем государстве, первичные потребности подавляющего числа граждан уже удовлетворены. Но ведь деньги и денежный мотиватор хорошо работают как раз на том этапе, когда не удовлетворены первичные потребности. Еду и воду можно приобрести за деньги. А разве можно купить уважение, одобрение, знания? Увы, нет. Таким образом, даже если бы кроме теории Маслоу не было бы ничего иного, уже и так ясно, что попытка искать "волшебную таблетку" в сфере материальной мотивации персонала явно обречена на провал.

Гигиенические факторы и мотиваторы

Как же быть? Для ответа на этот вопрос мы должны обратиться к трудам другого знаменитого ученого - Фредерика Герцберга (социальный психолог, специализирующийся на проблемах труда и деятельности компаний). В 50-х годах прошлого столетия он, как и Маслоу, изучал потребности человека. В результате проведенных исследований им была выдвинута доктрина, которую сейчас принято называть двухфакторной теорией мотивации Герцберга. В итоге своих экспериментов Герцберг и его сотрудники пришли к выводу, что все факторы, которые характеризуют степень удовлетворенности человека выполняемой им работой, можно условно подразделить на две категории (рисунок 2, 3)^[2]:

- факторы, которые удерживают человека на работе;

- и факторы, которые мотивируют к работе.

Рисунок 2 – Гигиенические факторы

Первую группу ученый назвал "гигиеническими факторами", и в нее вошли кадровая политика компании, организация рабочего места, общие условия труда, размер заработной платы, межличностные отношения с коллегами и руководством и т.п. Вторую группу составили непосредственно мотиваторы - зона ответственности и самостоятельности при принятии решений, достижения, возможность решения интересных задач, признание заслуг, возможности для карьерного роста и пр.

Рисунок 3 - Мотиваторы

Таким образом, именно Герцберг научно доказал, что заработная плата, как таковая, не может служить мотиватором для работы, она всего лишь является удерживающим фактором. То есть если за работу платить людям больше, они не будут работать лучше, но если платить меньше некоторого определенного уровня (который, собственно, необходим для удовлетворения базовых потребностей пирамиды Маслоу), то с большой вероятностью они уволятся и перейдут на другое место работы.

Выводы двухфакторной теории Герцберга дают, кстати, определенный простор деятельности для теоретиков материальной мотивации и для тех собственников бизнеса, которые стремятся к уменьшению фонда оплаты труда. Ведь заманчиво математически рассчитать оптимальное соотношение всех гигиенических факторов и сэкономить на персонале именно за счет улучшения прочих, нематериальных благ^[3].

У кого из нас нет знакомого, который работает за небольшие деньги, но не пытается искать другие варианты трудоустройства? Если его спросить о причинах, ответ будет примерно следующим: "Да, зарплата маленькая, зато у меня большой отпуск, гибкий график работы, отличный коллектив, замечательное руководство, прекрасные отношения с коллегами, лояльная кадровая политика" (нужное подчеркнуть). То есть выходит, если задаться целью, можно искусственно построить компанию с таким набором гигиенических факторов, которые минимизируют необходимость тратить деньги на оплату труда! В каждой организации, конечно, предпочтения сотрудников различны. Где-то окажется, что люди проявят меньшую чувствительность к снижению зарплаты, если просто прекратить вести учет опозданий на работу. В другом месте, кроме этого, возможно, придется изменить рабочий график или назначить новых начальников отделов.

Пример 2. В торговой компании в самый разгар кризиса (2009 год) встал вопрос о сокращении расходов на персонал. Обсуждалось две стратегии: либо сохранить весь персонал, уменьшив размеры зарплат, либо произвести частичное сокращение. Решили сохранить весь персонал, поскольку надеялись на изменение конъюнктуры рынка и антикризисные мероприятия, только недавно введенные в компании.

Но как это сделать? Понятно, что люди совсем не обрадуются, если взять и уменьшить всем зарплату. Выход нашел директор по персоналу. Он предложил провести собрание, на котором объяснить всем, что происходит на рынке и какие последствия это имеет для компании. План был следующим: на некоторое время (переходный период) перейти на сокращенную рабочую неделю. Понятно, что взять и закрыть офис, скажем, в среду невозможно, поэтому был выработан специальный скользящий график работы сотрудников, согласно которому каждый человек работал только 4 дня в неделю, но при этом ежедневно обеспечивалась работа компании в целом.

В течение переходного периода была проведена работа по улучшению "гигиенических факторов"^[4]:

- отменили учет опозданий на работу;