Файл: Основные категории стратегического развития.docx

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Реферат

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 04.05.2024

Просмотров: 122

Скачиваний: 0

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Основные категории стратегического развития

1.1 Принципы стратегического развития

1.2 Методы, применяемые при разработке стратегии развития

1.3 Анализ альтернатив и выбор стратегии развития

1.4 Управление реализацией стратегии развития Выработка стратегии развития организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители, организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверждение на рынке новой продукции, сворачивание и ликвидацию нерентабельных производств и т.д. На рис. 1.4.1представлена концептуальная схема системы планов, которые должна разрабатывать организация в условиях рыночной экономики.Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает известный вывод теории управления - "закон необходимого разнообразия", согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма.Иным словами, система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.Как видно из схемы на рисунке 3 в современной организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов: Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее - 10-15лет, иногда и более. Планы развития организации на срок от 1 года до5 лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации. Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др. Рисунок 3 - Схема планов организацииПервые две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования. Эти планы должны в последующем трансформироваться в тактические и планы-проекты, поскольку они могут быть реализованы лишь через них. К тому же проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях стратегий развития организации. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.Основные направления деятельности. Этот план еще называют стратегическим. Он является вершиной системы планов потому, что характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно он служит и ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности (продуктов и услуг) и рынков.План развития организации. Он определяет мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко очерчивает пути выхода на новые позиции, определенные в "основных на - правлениях деятельности". План развития дает ответ на вопросы: Какие условия на товары и услуги организации ожидаются? Какие условия и климат необходимо создать внутри организации, чтобы облегчить создание новых видов продукции и выявление новых рынков сбыта? Каковы имеющиеся ресурсы для создания новых видов продукции и услуг?План развития служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию; ликвидационного плана, который показывает от каких элементов организация должна освободиться (от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений); плана НИР, в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг. План НИР

1.5 Стратегическое планирование туристского продукта

2. Краткая экономическая характеристика предприятия ЗАО "Санаторий "Москва"

3. Разработка стратегии развития на предприятии ОАО "Санаторий "Москва"

3.1 Санаторно-курортный комплекс Хостинского района и его развитие

3.2 Управление реализацией стратегии развития на предприятии ЗАО "Санаторий "Москва"

3.3 Стратегическое планирование развития туристского продукта на анализируемом предприятии ЗАО "Санаторий "Москва"

3.4 Возможности применения стратегии развития для предприятия ЗАО "Санаторий "Москва"

4. Диагностика эффективности действующей стратегии ЗАО "Санаторий "Москва

Заключение

Список использованных источников

Заключение



В настоящее время стратегическое планирование на предприятиях, особенно малых с частной собственностью, не является первоочередным и важным делом. Многие руководители считают только тратой времени придумывание каких-то там планов, целей, стратегий.

На сегодняшний день предприятие сможет успешно функционировать в долгосрочной перспективе, если оно наиболее эффективно удовлетворяет потребности рынков потребителей. То есть изменение условий внешней среды, а в частности ориентации потребителя повлекло за собой и изменение стратегических целей предприятий.

"Массовость" рынка порождает уже не "одинаковостью" миллионов потребителей, а их индивидуальностью, что вынуждает организацию максимально дифференцироваться. Развитый рынок делает возможным малой организации конкурировать с большой, так как приоритетным становится не продуктивность, а эффективность. Появление новых конкурентов требует от организации усиления внутренней конкуренции. Взрывная скорость изменений в продукции и услугах становится несовместимой с жесткими схемами организационной структуры и требует перехода к новым способам деления работ в организации. Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости. Предпринимательский подход рождает много способов ведения одного и того же бизнеса, что делает необходимым для организации развитие инновационности.

Развитие рынка развивает людей. Люди более подготовлены к работе и хотят большего участия делах организации. Так как жизнь вне организации меняется очень быстро, то люди ожидают быстрых изменений и внутри организации. В противном случае они могут уйти в более эффективную организацию. Развитие информационных систем делает возможным для каждого работника иметь необходимую информацию как об общей ситуации в организации, так и о ситуации на любом уровне. Свободное движение информации по уровням в любо направлении позволяет делегировать принятие решения вниз на любой уровень.

Развитие указанных тенденций наряду с изменением стратегии организации меняет и организационную структуру предприятий. Организация проектируется исходя из потребностей потребителя. Работниками осваивается процесс в целом
, а не какие-то отдельные функции. Важным становится учет общих расходов, а не только расходов в производственной сфере. Снабжение также становится общим для всех видов деятельности. Развивается система сквозного планирования, пронизывающего все функции. Этому способствует доведение до каждого отдельного работника информационная система, функционирующая на базе персональных компьютере и информационных центров.

Туризм и курортное дело принадлежит к сфере услуг и является одной из крупнейших и динамичных отраслей экономики. Высокие темпы его развития, большие объемы валютных поступлений активно влияют на различные сектора экономики, что способствует формированию собственной туристской индустрии.

Для успешного ведения дел необходимо не только уметь предоставлять качественные услуги, но и знать кому они необходимы, почему, для каких целей. Для этого поводится стратегическое планирование.

Отправным пунктом деятельности туристского, в том числе и санаторно-курортного предприятия, в современных условиях должны стать не произведенный продукт и не прибыль от его реализации, а потребности и желания потребителей, которые можно выявить посредством одного из инструментов маркетинга - стратегического планирования.

Для эффективной деятельности предприятию необходимо не только наличие стратегии, но и постоянный анализ имеющейся стратегии, анализ степени ее соответствия к сложившимся условиям на рынке. Поскольку без этого невозможно ни успешная деятельность, ни удержание стабильного конкурентного преимущества, что в современных рыночных условиях крайне важно для любого предприятия.

После проделанной работы, касающейся анализа действующей стратегии ЗАО "Санаторий "Москва", можно сделать следующие выводы.

Во-первых, необходимо отметить, что нынешняя стратегия предприятия весьма эффективна, о чем говорят результаты диагностики стратегии предприятия. На это указывают следующие факты:

Предприятие проводит маркетинговые исследования.

  1. Продукция ЗАО "Санаторий "Москва" соответствует предъявляемым требованиям потребителей.

  2. Предприятие выбрало верную стратегию производства и реализации услуг.

  3. Ассортимент производимых услуг весьма разнообразен.

  4. Предприятие всегда вовремя реагирует на изменения конъюнктуры рынка.

Данные меры позволят предприятию не только выжить в современных рыночных условиях, но и добиться конкурентного преимущества.


Достижение конкурентного преимущества может быть также осуществлено через стратегию лидерства в низкой стоимости продукции, которые могут принести большие стоимостные преимущества через разумную экономию издержек на всех стадиях производства и продвижения продукции до конечного потребителя.

Для ЗАО "Санаторий "Москва" сейчас спокойное время, поскольку оно не находится на грани банкротства. Именно поэтому предприятие должно сделать все возможное, чтобы не потерять известность.

Вполне очевидно, что стратегическое планирование являются крайне необходимыми. Оно, кроме того, требует комплексного и детального подхода. Но средства и силы, затраченные на проведение стратегического планирования, при условии тщательной разработки и соблюдении всех необходимых правил, сполна окупаются и во многом предопределяют успешную работу фирмы.

За последнюю четверть века методы планирования претерпели серьезные изменения. Одновременно в связи с бурным развитием теории информации возникает множество математических моделей, а также система дифференцированных моделей. Меняется также и сам подход к планированию. Наиболее предпочтительным в области туристического планирования является системный подход. Он принимает во внимание всю сферу туристической деятельности (компоненты туристического рынка, их взаимозависимость), а также политические, экономические, социальные аспекты и их взаимовлияние.

Этот подход основывается на концепции туристического продукта (полный комплекс туристского сервиса, который включает: размещение, обслуживание, развлечения, транспорт и т.д.). В плане туристического планирования концепция туристического продукта очень удобна, так как процесс его создания является положительным моментом по двум причинам: во-первых, для того, чтобы быть привлекательным и конкурентоспособным, туристический продукт должен обеспечивать оптимальное использование существующих ресурсов, во-вторых, условием производства туристического продукта является сотрудничество всех заинтересованных в развитии туризма сторон (органов управления, руководителей гостиниц, турагентств и туроператоров, транспортных компаний, банков и т.д.).

Задачи стратегического планирования - это нахождение потенциальных потребителей; изучение их потребностей, существующего и будущего спроса; текущие наблюдения за целевым рынком; прогнозирование долговременных тенденций развития рынка и т.д.


ЗАО "Санаторий "Москва" работает круглогодично на радость отдыхающих уже несколько лет, его деятельность сориентирована на предоставление услуг лечения и отдыха.

В межсезонный период в пансионате, как и во всей отрасли в целом наблюдается общее сокращение потока отдыхающих: снижение спроса на дополнительные платные услуги. Выявленная закономерность стала основой для разработки плана спроса на оказываемые услуги пансионата и выявления степени зависимости этого спроса от фактора сезонности.

Целью планирования является выявление факторов, способствующих повышению эффективности от реализации дополнительных услуг, а также расширение их ассортимента в зависимости от сезона.

В результате анализа собранных данных в ходе исследования можно сделать вывод о факторах, влияющих на выбор, степень удовлетворенности и потребности в тех или иных видах оказываемых услуг, а также их зависимость от сезона.

Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует что переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.

Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.


Международный опыт показывает что применение стратегий развития фирмы зависит от множества факторов, в том числе от сегмента потребителей. Так на рынках потребительских товаров большую эффективность приносит стратегия дифференциации, в силу того что доходы населения довольно высоки и люди готовы получить не то что дадут а то что устраивает их по качеству. Также в пользу стратегии дифференциации говорит тот факт что в отрасли по производству товаров широкого потребления, риск от стратегии низких издержек значительно выше, так как второе или третье место по издержкам будет давать лишь незначительные преимущества.

Напротив, в отраслях производящих товары для промышленности более эффективной будет стратегия снижения издержек. Нет смысла проводить дифференциацию продукта если в последующей технологической цепочке дополнительные свойства продукта не могут быть использованы. Улучшение свойств, еще не готовых к конечному потреблению товаров, должно повлечь и соответствующие изменения способов их обработки. Понятно, что такого совместного совершенствования всей технологической цепочки добиться чрезвычайно тяжело.

Список использованных источников





  1. Балабанов И.Т., Балабанов А. И "Экономика туризма": Учебное Пособие - М.: Финансы и статистика, 2003 - 176 с.

  2. Биржаков М.М. "Введение в туризм" М: М. - СПб.: Герда, 2000 - 192 с.

  3. Бахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. Пос. - М.: ЗАО "Финстатимформ", 2000 - 359 с.

  4. Волошин Н.И. Туризм: нормативные правовые акты. - М.: Финансы и статистика. 2001 - 432 с.

  5. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. - М.: Нолидж, 1996 - 312 с.

  6. Гуляев В.Г. Правовое регулирование туристской деятельности. - М.: Приор, 1998 - 320 с.

  7. Гуляев В. Г "Туризм: экономика и социальное развитие" - М.: Финансы и статистика, 2003 - 304 с.

  8. Дурович А.П "Маркетинг в туризме" Учебное пособие - М.: Новое знание, 2001 - 496 с.

  9. Евстигнеева Е.Н. Налоги, налогообложение и налоговое законодательство. - СПб.: Питер, 2000 - 320 с.

  10. 10 Зорин И.В., Квартальное В.А. Энциклопедия туризма: Справочник. - М.: Финансы и статистика, 2000 - 368 с.11.11 Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2001 - 320 с.

  11. Квартальное В.А. Теория и практика туризма: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2003 - 672 с.

  12. Козырев В.М. Основы современной экономики: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2001 - 432 с.

  13. Менеджмент туризма. Финансы и бухгалтерский учет в туризме. - М.: Финансы и статистика, 2003 - 336 с.

  14. Налоговый кодекс РФ. Части первая и вторая. - М.: Юрайт-Издат, 2005 - 576

  15. Николаева С.А., Учетная политика для целей налогообложения. - М.: АН-Пресс, 2002 - 304 с.

  16. Образцов А.В., Миронова Е.Ю. "Практикум по налогообложению и бухгалтерскому учету в туристских фирмах" - М: Изд-во АО "Консалтибанкир", 2000 - 216 с.

  17. Семь нот менеджмента. Под ред. Красновой В., Привалова А. - М: ЗАО "Журнал Эксперт", ООО "Издательство ЭКСМО" 2002.

  18. Туризм и гостиничное хозяйство. Учебное пособие - Москва - Ростов-на-Дону: Март, 2005 - 352 с.

  19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М: Дело, 1992.

  20. Основы предпринимательского дела. / Под ред. Ю.М. Осипова. - М, 1991.

  21. Погенцов Г.Г. "Теория коммуникации" - М.: Рефи-Бук. - К.: Ваклер, 2001.

  22. Сербиновский Б.Ю. "Управление персоналом." - М.: ПРИОР, 1999.

  23. Смирнов Э.А. "Разработка управленческих решений" - М.: 2001.

  24. Старобинский Э.Е. "Мотивация. Управление персоналом" - М.: 1999.

  25. Старобинский З.Е. "Как управлять персоналом?" - М.: ЗАО, 1997. 2000. - 350 с.

  26. Ковалев В.В. Финансы предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 260 с.

  27. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. - М.: Издательство "Дело и Сервис", 1998. - 304 с.

  28. Ларионов А.Д. Бухгалтерский учет: Учебник. - М.: "ПРОСПЕКТ", 1998. - 392 с.

  29. Ливингстон Г. Анализ рисковых операций с облигациями на рынке ценных бумаг. - М.: "Филам", 2002. - 240 с.

  30. Мильнер Б. и Лиис Ф. Управление современной компанией: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 349 с.

  31. Бланк И.А. Управление прибылью. - Киев: НИКА-Центр, 2002. - 490 с.

  32. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. - Киев: НИКА-Центр, 1999. - 203 с.

  33. Гранатуров В.М. Экономический риск: сущность, способы измерения, пути снижения. - М.: "Дело и Сервис", 1999. - 275 с.

  34. Грунин О.А., Грунин С.О. Экономическая безопасность организации. - Спб.: Питер, 2002. - 234 с. статистика, 1999. - 288 с.

  35. Кагут А.Е. Управление инвестиционной деятельностью предприятия. - М.: Перспаектива, 2000. - 237 с.

  36. Кантора Е.Л. Экономика предприятия. - Спб.: Питер, 2003. - 352 с.

  37. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. - М.: Издательство "Дело и Сервис", 2001. - 272 с.

  38. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: “ДИС”, НГАЭ и У, 2000. - 456 с.

  39. Барногльц С.Б., Экономический анализ хозяйственной деятельности предприятий и объединений, М.: 2002.

  40. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельно-сти предприятия. Москва: ИНФРА-М, 2002.

  41. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред.В.М. Попова и С.И. Ляпунова. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 672 с.: ил.

  42. Бизнес-планы. Полное справочное руководство / Под ред. И.М. Степнова - М.: Лаборатория базовых знаний, 2001. - 240 с.: ил.

  43. Бланк, Игорь Александрович. Управление финансовой стабилизацией предприятия. Киев: Эльга: Ника-Центр, 2003

  44. Богатко А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 208 с.

Смотрите также файлы