Файл: Организационное проектирование корпораций в условиях реструктуризации.doc
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 16.10.2024
Просмотров: 6
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Задание 2. Организационное проектирование корпораций
в условиях реструктуризации
Раскройте следующие вопросы:
-
Причины, порождающие потребность в организационном проектировании российских компаний.
-
Разукрупнение компании для повышения управляемости и экономической эффективности. -
Вывод компании из кризиса. -
Реструктуризация компании как комплекс мер по его обновлению и повышению конкурентоспособности. -
Перепроектирование компании на принципах определения состояния «как должно быть».
-
Подходы к реструктуризации управления компанией.
-
Первый принцип перестройки управления компанией состоит в том, что сокращение производственных издержек не должно быть самоцелью. Перестройку стоит осуществлять на основе фундаментального анализа компании, ее возможностей и того, какие людские, материальные и финансовые ресурсы могут обеспечить будущий успех.
Второй принцип перестройки управления компанией состоит в том, что ее не нужно путать с освоением передового опыта. Конечно, достичь "мирового класса" на каком-либо направлении - дело похвальное и стоящее, но даже к такой цели нельзя стремиться вслепую. Всему этому должно предшествовать изучение основных процессов и видов деятельности, и решение, насколько нужно и полезно их изменять, следует принимать с осторожностью.
Третий принцип состоит в том, что к перестройке управления компанией можно приступать только после предельно точного определения стратегических целей, намерений и приоритетов компании. Четвертый принцип состоит в том, что начинать перестройку системы управления имеет смысл, только если этот процесс будет учитывать как поставщиков, так и клиентов компании.
-
Разработка структуры управления в условиях кризиса.
-
наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого объекта; -
оптимальное число ступеней и звеньев; -
наименьшее число “входов” и “выходов” каждого звена; -
четкий состав видов работ по управлению для каждого звена;
отсутствие дублирования работ
-
Проблемы разукрупнения российских предприятий.
Отсутствием в организации четкого определения характера и последовательностей идентификационных
действий и позиционирования его на рынке, недостаточностью обеспеченности процесса реформирования организаций методическими разработками, экономией финансовых ресурсов предприятий на квалифицированных и информированных консультантах по реструктуризации. В результате организации нередко возвращаются к уже пройденным этапам несколько раз, что продлевает процесс полноценной рыночной адаптации. Проблема рациональных границ предприятий достаточно широко обсуждается в научной литературе. Но, до сих пор, нет единого мнения по данному поводу и всегда решение о масштабе предприятий зависит от конкретной ситуации: его типа, условий управления, жизненного цикла организации, макроэкономической среды. При анализе научных трудов была выявлена тенденция зависимости мнений о рациональной структуре предприятий от «экономической моды». Так, например, в одни периоды доминировало мнение об эффективности крупных предприятий и прослеживалась тенденция к укрупнению, в другие, наоборот, мнение о целесообразности измельчения предприятий, то есть их разукрупнении. Существенным фактором неэффективности для дореформенной экономики России было практическое отсутствие малого бизнеса. При осуществлении процедуры разукрупнения управленческий персонал сталкивается с проблемой назначения руководителей подразделения или новых бизнес-единиц. Как правило, немаловажным фактором при распределении функций являются личные качества управляющих подразделениями.
-
Опыт реструктуризации российских компаний.
Практический опыт реструктуризации российских предприятий:
• снижение издержек. Оно было достигнуто путем
оптимизации налогов, остановки не приносящих прибыль
производственных линий, закрытия неиспользованных активов,
ускорения производственного цикла, переработки отходов и
уменьшения доли отвергнутых продуктов;
• реструктуризацию задолженности. Консультанты
разработали новую схему реструктуризации долгов с местной
администрацией и главными кредиторами предприятия;
• управленческий контроль и учет. Управляющие смогли
устанавливать контроль за производственными издержками и
финансовыми потоками. Были внедрены новые элементы и
подходы управленческого учета;
• изменение структуры управления. Управляющие поняли
требования внешнего окружения (акционеров, кредиторов,
деловых партнеров и т.д.) об открытости информации или
поменяли чрезвычайно централизованный стиль руководства на
стиль работы в команде;
• расчеты в IAS. Предприятия представили свои финансовые
положения соответственно международным бухгалтерским
стандартам и разработали необходимые бухгалтерские
процедуры для постоянной работы с ними.
• снижение издержек. Оно было достигнуто путем
оптимизации налогов, остановки не приносящих прибыль
производственных линий, закрытия неиспользованных активов,
ускорения производственного цикла, переработки отходов и
уменьшения доли отвергнутых продуктов;
• реструктуризацию задолженности. Консультанты
разработали новую схему реструктуризации долгов с местной
администрацией и главными кредиторами предприятия;
• управленческий контроль и учет. Управляющие смогли
устанавливать контроль за производственными издержками и
финансовыми потоками. Были внедрены новые элементы и
подходы управленческого учета;
• изменение структуры управления. Управляющие поняли
требования внешнего окружения (акционеров, кредиторов,
деловых партнеров и т.д.) об открытости информации или
поменяли чрезвычайно централизованный стиль руководства на
стиль работы в команде;
• расчеты в IAS. Предприятия представили свои финансовые
положения соответственно международным бухгалтерским
стандартам и разработали необходимые бухгалтерские
процедуры для постоянной работы с ними
-
снижение издержек. Оно было достигнуто путем оптимизации налогов, остановки не приносящих прибыль производственных линий, закрытия неиспользованных активов, ускорения производственного цикла, переработки отходов и уменьшения доли отвергнутых продуктов; -
реструктуризацию задолженности. Консультанты разработали новую схему реструктуризации долгов с местной администрацией и главными кредиторами предприятия; -
управленческий контроль и учет. Управляющие смогли устанавливать контроль за производственными издержками и финансовыми потоками. Были внедрены новые элементы и подходы управленческого учета; -
изменение структуры управления. Управляющие поняли требования внешнего окружения (акционеров, кредиторов, деловых партнеров и т.д.) об открытости информации или поменяли чрезвычайно централизованный стиль руководства на стиль работы в команде; -
расчеты в IAS. Предприятия представили свои финансовые положения соответственно международным бухгалтерским стандартам и разработали необходимые бухгалтерские процедуры для постоянной работы с ними.