Файл: Организационное проектирование корпораций в условиях реструктуризации.doc

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Не указан

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 16.10.2024

Просмотров: 7

Скачиваний: 0

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

Задание 2. Организационное проектирование корпораций

в условиях реструктуризации
Раскройте следующие вопросы:

  1. Причины, порождающие потребность в организационном проектировании российских компаний.

  • Разукрупнение компании для повышения управляемости и экономической эффективности.

  • Вывод компании из кризиса.

  • Реструктуризация компании как комплекс мер по его обновлению и повышению конкурентоспособности.

  • Перепроектирование компании на принципах определения состояния «как должно быть».

  1. Подходы к реструктуризации управления компанией.

  • Первый принцип перестройки управления компанией состоит в том, что сокращение производственных издержек не должно быть самоцелью. Перестройку стоит осуществлять на основе фундаментального анализа компании, ее возможностей и того, какие людские, материальные и финансовые ресурсы могут обеспечить будущий успех.

 Второй принцип перестройки управления компанией состоит в том, что ее не нужно путать с освоением передового опыта. Конечно, достичь "мирового класса" на каком-либо направлении - дело похвальное и стоящее, но даже к такой цели нельзя стремиться вслепую. Всему этому должно предшествовать изучение основных процессов и видов деятельности, и решение, насколько нужно и полезно их изменять, следует принимать с осторожностью.

 Третий принцип состоит в том, что к перестройке управления компанией можно приступать только после предельно точного определения стратегических целей, намерений и приоритетов компании.  Четвертый принцип состоит в том, что начинать перестройку системы управления имеет смысл, только если этот процесс будет учитывать как поставщиков, так и клиентов компании.


  1. Разработка структуры управления в условиях кризиса.

  • наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого объекта;

  • оптимальное число ступеней и звеньев;

  • наименьшее число “входов” и “выходов” каждого звена;

  • четкий состав видов работ по управлению для каждого звена;

отсутствие дублирования работ

  1. Проблемы разукрупнения российских предприятий.

Отсутствием в организации четкого определения характера и последовательностей идентификационных
действий и позиционирования его на рынке, недостаточностью обеспеченности процесса реформирования организаций методическими разработками, экономией финансовых ресурсов предприятий на квалифицированных и информированных консультантах по реструктуризации. В результате организации нередко возвращаются к уже пройденным этапам несколько раз, что продлевает процесс полноценной рыночной адаптации. Проблема рациональных границ предприятий достаточно широко обсуждается в научной литературе. Но, до сих пор, нет единого мнения по данному поводу и всегда решение о масштабе предприятий зависит от конкретной ситуации: его типа, условий управления, жизненного цикла организации, макроэкономической среды. При анализе научных трудов была выявлена тенденция зависимости мнений о рациональной структуре предприятий от «экономической моды». Так, например, в одни периоды доминировало мнение об эффективности крупных предприятий и прослеживалась тенденция к укрупнению, в другие, наоборот, мнение о целесообразности измельчения предприятий, то есть их разукрупнении. Существенным фактором неэффективности для дореформенной экономики России было практическое отсутствие малого бизнеса. При осуществлении процедуры разукрупнения управленческий персонал сталкивается с проблемой назначения руководителей подразделения или новых бизнес-единиц. Как правило, немаловажным фактором при распределении функций являются личные качества управляющих подразделениями.

  1. Опыт реструктуризации российских компаний.

Практический опыт реструктуризации российских предприятий:

• снижение издержек. Оно было достигнуто путем

оптимизации налогов, остановки не приносящих прибыль

производственных линий, закрытия неиспользованных активов,

ускорения производственного цикла, переработки отходов и

уменьшения доли отвергнутых продуктов;

• реструктуризацию задолженности. Консультанты

разработали новую схему реструктуризации долгов с местной

администрацией и главными кредиторами предприятия;

• управленческий контроль и учет. Управляющие смогли


устанавливать контроль за производственными издержками и

финансовыми потоками. Были внедрены новые элементы и

подходы управленческого учета;

• изменение структуры управления. Управляющие поняли

требования внешнего окружения (акционеров, кредиторов,

деловых партнеров и т.д.) об открытости информации или

поменяли чрезвычайно централизованный стиль руководства на

стиль работы в команде;

• расчеты в IAS. Предприятия представили свои финансовые

положения соответственно международным бухгалтерским

стандартам и разработали необходимые бухгалтерские

процедуры для постоянной работы с ними.

• снижение издержек. Оно было достигнуто путем

оптимизации налогов, остановки не приносящих прибыль

производственных линий, закрытия неиспользованных активов,

ускорения производственного цикла, переработки отходов и

уменьшения доли отвергнутых продуктов;

• реструктуризацию задолженности. Консультанты

разработали новую схему реструктуризации долгов с местной

администрацией и главными кредиторами предприятия;

• управленческий контроль и учет. Управляющие смогли

устанавливать контроль за производственными издержками и

финансовыми потоками. Были внедрены новые элементы и

подходы управленческого учета;

• изменение структуры управления. Управляющие поняли

требования внешнего окружения (акционеров, кредиторов,

деловых партнеров и т.д.) об открытости информации или

поменяли чрезвычайно централизованный стиль руководства на

стиль работы в команде;

• расчеты в IAS. Предприятия представили свои финансовые

положения соответственно международным бухгалтерским

стандартам и разработали необходимые бухгалтерские

процедуры для постоянной работы с ними

  • снижение издержек. Оно было достигнуто путем оптимизации налогов, остановки не приносящих прибыль производственных линий, закрытия неиспользованных активов, ускорения производственного цикла, переработки отходов и уменьшения доли отвергнутых продуктов;

  • реструктуризацию задолженности. Консультанты разработали новую схему реструктуризации долгов с местной администрацией и главными кредиторами предприятия;

  • управленческий контроль и учет. Управляющие смогли устанавливать контроль за производственными издержками и финансовыми потоками. Были внедрены новые элементы и подходы управленческого учета;

  • изменение структуры управления. Управляющие поняли требования внешнего окружения (акционеров, кредиторов, деловых партнеров и т.д.) об открытости информации или поменяли чрезвычайно централизованный стиль руководства на стиль работы в команде;

  • расчеты в IAS. Предприятия представили свои финансовые положения соответственно международным бухгалтерским стандартам и разработали необходимые бухгалтерские процедуры для постоянной работы с ними.

Смотрите также файлы