Файл: Общие особенности проектной деятельности. Окружение проекта. Организационная структура проекта. Основные типы структур организаций, осуществляющих внедрение ис. Организационная структура проекта. Ключевые слова.docx

Функциональный руководитель подразделения, участвующего в проекте:

• 
  отвечает за своевременное обеспечение всех проектов необходимыми ресурсами;
  
• 
  объединяет требования (часто конфликтующие) всех активных проектов в подразделении;
  
• 
  осуществляет детальное планирование работ подчиненного персонала.
  

В большинстве случаев центральной фигурой в управлении проектом является менеджер проекта. Организация его управленческой деятельности в корне отличается от управления регулярно выполняемыми работами (см. таблицу 1.2) и это учитывается в содержании стандартов управления проектами.

Таблица 1.2. Различия между проектными и функциональными менеджерами

Менеджер проекта	Функциональный менеджер
Имеет уникальную цель в каждом проекте, определенную в техническом задании	Организует регулярное исполнение ряда стабильных функций
Руководит проектом, существование которого ограничено во времени	Руководит постоянно действующим подразделением
Управляет временной командой, возможно, изменяющегося состава и двойного подчинения: менеджеру проекта и своему функциональному руководителю	Управляет относительно стабильным коллективом сотрудников
Обычно в подчинении — команда разнопрофильных специалистов	Как правило, имеет в подчинении группу специалистов одной или смежных специальностей
Может не быть специалистом в предметной области проекта	Обычно разбирается в предметной области лучше всех своих подчиненных
По окончании каждого проекта может оказаться «временно безработным»	Стабильно занимает свою должность
Карьера в основном «горизонтальная», рост состоит в управлении все более сложными, масштабными проектами	Стремится сделать «вертикальную» карьеру, занимая все более высокие посты в своей функциональной сфере
Главная мотивация — бонус, зависящий от результатов проекта	Основная часть мотивации — стабильный, фиксированный оклад

---

Концепция интегрального и прогнозирующего планирования означает, что планирование и контроль должны охватывать все участвующие в проекте подразделения в течение всего жизненного цикла проекта и учитывать: расписание проекта, стоимость, риски, технические аспекты создаваемого продукта. Проектная документация должна содержать комплекс взаимоувязанных планов, а процедуры контроля — их регулярную проверку. В качестве примера можно привести комплекс планов проекта, рекомендуемый для использования управления проектом внедрения в методологии MSF:

• 
  коммуникационный план;
  
• 
  план разработки;
  
• 
  план обучения;
  
• 
  план мер безопасности;
  
• 
  план тестирования;
  
• 
  план финансирования;
  
• 
  план развертывания;
  
• 
  план закупок и материального обеспечения;
  
• 
  план пилотного внедрения.
  

И последней составляющей триады концепций является организация работоспособной команды и управление этой командой. Для решения этих задач в каждом проекте предусматривается следующий комплекс работ по управлению человеческими ресурсами: планирование и подбор персонала, формирование команды, развитие команды проекта, управление командой проекта.

---

Характерные особенности проектных работ

Проекты, независимо от сферы деятельности, обладают целым рядом одинаковых особенностей. Распределение затрат времени и ресурсов в проекте описывается S-образной кривой (см. рис. 1.5), причем до 90% затрат приходится на этапы разработки-реализации.


Рис. 1.5. Типовое распределение затрат времени и ресурсов при выполнении проекта

Степень неопределенности оценок затрат на выполнение проекта изменяется в зависимости от этапа проекта, на котором такая оценка производится, и возможная величина погрешности сильно варьируется в зависимости от предметной области. Для проектов внедрения информационных систем можно воспользоваться «конусом неопределенности», рекомендованным для ИТ-проектов в методологии MSF [5] (см. рис. 1.6).



Рис. 1.6. Относительные значения погрешности в оценке параметров проекта

Стоимость внесения изменений в проект экспоненциально нарастает к концу проекта (см. рис. 1.7), а значит, выполнение всех рискованных работ необходимо планировать на ранние стадии проекта.



Рис. 1.7. Типовой график нарастания стоимости внесения изменений в проект

Следующей общей для всех проектов характеристикой является их зависимость от окружения, в котором проекты исполняются. «Успех проекта зачастую определяется не столько логическим или эффективным распределением ролей, обязанностей и ресурсов, сколько созданием работоспособной структуры связей различных внутренних частей проекта с внешними участниками» [1.4]. Зачастую снижение эффективности проектов, появление трудностей в их реализации связано с тем, что их цели, организация и методы управления несовместимы или конфликтуют с ключевыми элементами окружения. Относительно ИТ-проектов можно выделить следующие элементы окружения, оказывающие на них наиболее существенное влияние: структура организации

---

, степень ее знакомства с используемыми технологиями, конкуренция с другими проектами, местные, региональные и национальные организации, поставщики продуктов и услуг, пользователи результатов проекта.

Менеджеру необходимо перед началом проекта сформировать представление об окружении, организовать взаимодействие с его элементами и отслеживать изменения окружения, происходящие в процессе исполнения проекта.

Обзор окружения может осуществляться в разных формах, от случайного наблюдения до запланированного систематического обследования. Для структурированного представления информации может быть использован шаблон [1.4], показанный на рис. 1.8.



Рис. 1.8. Шаблон документирования обзора окружения

На шаблоне вся область окружения делится на секторы — сферы, влияющие на проект. Концентрическими окружностями разделяются группы элементов окружения в зависимости от возможности влияния на эти элементы со стороны проекта.

В соответствующих областях шаблона размещаются обозначения субъектов и факторов, важных с точки зрения проекта.

Под субъектом (или действующим лицом) понимается личность, группа, организация или учреждение, способное выполнить какое-либо действие и тем самым повлиять на проект. Примеры действующих лиц окружения для проектов внедрения информационных систем [1.6]:

• 
  руководство — лица, отвечающие либо за выделение бюджета разработки, либо за бюджет организации, где система будет использоваться; ответственные за стратегию развития компании;
  
• 
  инвесторы — лица, которые вкладывают средства в организацию, разрабатывающую или использующую систему;
  
• 
  пользователи — лица, которые непосредственно заинтересованы в возможностях или сервисах, предоставляемых системой; возможно существование таких пользователей, которые не взаимодействуют с системой напрямую, но используют результаты ее работы;
  
• 
  обслуживающий персонал — обеспечивает эксплуатацию системы после запуска;
  
• 
  утилизаторы — обеспечивают соблюдение требований законодательства по защите окружающей среды;
  
• 
  обучающий персонал — организует подготовку специалистов для эксплуатации системы;
  
• 
  покупатели — лица, которые платят за систему, но не участвуют в ее разработке и последующей эксплуатации;
  
• 
  продавцы (маркетологи) — лица, во многом определяющие требования к системам массового спроса;
  
• 
  эксперты по эргономике и эффективности — лица, заинтересованные в удобном и эффективном использовании системы;
  
• 
  правительство — принимает официальные документы органов власти, регулирующие возможности использования системы;
  
• 
  органы стандартизации — принимают стандарты (международные, национальные, корпоративные), влияющие на систему;
  
• 
  общественное мнение — отражает географические и национальные особенности среды создания или применения системы;
  
• 
  регулирующие органы — сертифицируют и разрешают эксплуатацию систем.
  

---

Факторы — это элементы окружения, которые не могут совершать действия, но влияют на проект самим фактом своего существования. Примерами факторов являются законы, постановления, традиции, тенденции, экономические, физические или какие-то другие условия и пр.

Для успешности проекта необходимо обеспечить его связи с окружением посредством организационных мероприятий и процедур управления.

К организационным мероприятиям относятся: создание формальных комитетов для координации, планирования и управления проектами; включение основных участников проекта в совет директоров, в группу советников или комитеты заинтересованных организаций; введение в проекте должности менеджера по взаимодействию с ключевыми фигурами окружения.

В процедурах управления целесообразно предусмотреть: приглашение ключевых действующих лиц для участия в совещаниях по проекту; рассылку им копий отчетов по проекту.

Работа менеджера проекта с выявленными факторами окружения предусматривает: учет влияния факторов при планировании и обосновании проекта; мониторинг изменения ключевых факторов и отражение изменений в планах проекта.

Пример специальных мероприятий, направленных на обеспечение взаимосвязи проекта с его окружением, приведен в таблице 1.3.

Таблица 1.3. Взаимодействие проекта с окружением

Задачи управления

проектами

Мероприятия, направленные на действующих лиц

Мероприятия, направленные на ключевые

факторы

1. Определение проекта
Вовлечь действующих лиц в процесс определения; если можно, использовать их идеи; объяснить им суть проекта; определить проблемы и негативные реакции
Включить первостепенные факторы в допущения планирования, идентифицировать налагаемые ими ограничения, которые влияют на определение проекта

2. Организация и формирование команды
Установить формальные, рабочие и неформальные отношения с действующими лицами; рассматривать их как членов команды проекта, при необходимости приглашать на совещания по проекту

Включить влияние факторов в организационную структуру; сообщить членам команды все ключевые факторы и прояснить их влияние на успех проекта

---