ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.02.2024
Просмотров: 157
Скачиваний: 7
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Рисунок 4- Структура персонала ПАО «Сбербанк» по возрасту
Можно сделать вывод, что в основном в банке работает молодой персонал, людей старше 60 лет практически нет в рабочем персонале. К 2020 году количество молодого персонала в возрасте 20-30 значительно увеличилось.
Рассчитаем средний возраст персонала за 2020 год.
Х= (25*156+35*89+45*45+55*10+65*3)/303=9785/303=32 года
Структура по уровню образования персонала представлена в таблице 5 и на диаграмме (рис. 5).
Таблица 5- Структура персонала по уровню образования в 2018 -2020 гг.
| Группа работников | 2018 г. | | 2019 г. | | 2020 г. | |
| Численность, чел. | Уд. вес, % | Численность, чел. | Уд. вес, % | Численность, чел. | Уд. вес, % | |
| Списочная численность на начало года: | 255 | 100 | 275 | 100 | 303 | 100 |
| Среднее специальное | 135 | 52,9 | 83 | 30,2 | 97 | 32 |
| Незаконченное высшее | 56 | 22 | 58 | 21,1 | 59 | 19,5 |
| Высшее | 34 | 13,3 | 97 | 35,3 | 103 | 34 |
| Высшее (2 и более) | 30 | 11,8 | 37 | 13,5 | 44 | 14,5 |
Рисунок 5- Структура персонала ПАО «Сбербанк» по уровню образования
Анализ уровня образования работников Сибирского банка ПАО Сбербанк (г. Новосибирск) показывает, что персонал обладает высокой квалификацией и имеет в основном высшее образование (103 человека из 303 за 2020 год). Высокий уровень образования необходим для быстрого и качественного освоения новых электронных технологий, в том числе для дистанционной работы с программами по оказанию банковских услуг населению. Также за последнее время увеличилось число работников, имеющих два и более высших образования. К ним относятся топ-менеджеры высшего звена управления (руководители), которым по роду своей деятельности необходимо как экономическое, так и юридическое или техническое образования.
Следует отметить, что все работники кадровой службы имеют высшее образование, что является обязательным условием для работы в данном отделе.
Данные, структурированные по стажу работы персонала Сибирского банка, приведены в таблице 6 и на рисунке 6.
Таблица 6- Структура персонала по стажу в 2018-2020 гг.
| Группа работников | 2018 г. | | 2019 г. | | 2020 г. | |
| Численность, чел. | Уд. вес, % | Численность, чел. | Уд. вес, % | Численность, чел. | Уд. вес, % | |
| Списочная численность на начало года: | 255 | 100 | 275 | 100 | 303 | 100 |
| До 5 лет | 25 | 9,8 | 36 | 13,1 | 43 | 14,2 |
| 5 - 10 лет | 81 | 31,8 | 61 | 22,2 | 71 | 23,4 |
| 10 - 15 лет | 69 | 27,1 | 83 | 30,2 | 85 | 28,1 |
| 15 - 25 лет | 48 | 18,8 | 59 | 21,4 | 64 | 21,1 |
| 25 лет и более | 32 | 12,5 | 36 | 13,1 | 40 | 13,2 |
Рисунок 6- Структура персонала ПАО «Сбербанк» по стажу работы
Анализ данных позволяет сделать вывод о том, что за последние три года значительно возросло количество работников со стажем 5-10 лет и 10-15 лет, удельный вес которых увеличился и составил в 2020 году 23,4% и 28,1% соответственно. Это обусловлено тем, что работники, имея накопленный практический опыт и приобретя навыки и умения, продвигаются по карьерной лестнице; они активно предлагают новые идеи и подходы к работе
, у них появляется потребность в самоутверждении, т.е. стать независимым профессионалом своего дела.
Характеристику трудового потенциала предприятия завершает анализ движения персонала в таблице 7.
Таблица 7- Движение персонала в ПАО «Сбербанк» в 2018-2020 гг.
| Показатели | 2018 | 2019 | 2020 |
| Среднесписочная численность персонала, чел. | 255 | 275 | 303 |
| Количество принятых, чел. | 136 | 169 | 183 |
| Количество выбывших, чел. | 86 | 92 | 104 |
| Количество выбывших по причинам текучести кадров, чел. | 68 | 74 | 97 |
| Коэффициент оборота по приему | 0,53 | 0,61 | 0,6 |
| Коэффициент оборота по выбытию | 0,34 | 0,34 | 0,34 |
| Коэффициент текучести кадров,% | 26,6 | 26,9 | 32 |
Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что текучесть кадров в ПАО «Сбербанк» довольно высокая. Большинство работников увольняются по разным причинам, а также многих увольняет администрация [8].
Одним из существенных путей реформирования системы управления персоналом (СУП) банков является существенное изменение роли кадровых служб в этой системе с целью рационализации и оптимизации персонала. Поэтому необходимо проанализировать и выявить особенности реализации инновационных методов работы в СУП и обосновать целесообразность внедрения таких методов в общую практику.
Для повышения организационной эффективности в финансовой сфере разработаны инновационные методы управления. Суть реализации инновационных методов заключается в использовании технологии улучшения кадрового потенциала или способов уменьшения численности персонала. К числу управленческих инновационных методов, способствующих упрощению иерархической (организационной) структуры, можно отнести даунсайзинг, реинжиниринг и паблик-инжиниринг. Ниже разберем эти понятия, отличия от стандартных методов управления и важность их применения [1].
Даунсайзингом называют модернизацию структуры управления для улучшения ее функционирования и снижения всех расходов, главным образом, вследствие сокращения численности персонала с целью экономии фонда заработной платы и других расходов, непосредственно связанных с персоналом.
Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование административно-управленческих процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых показателях результативности, как затраты на персонал, качества функций, которые они выполняют. Целью реинжиниринга является отказ от существующих способов и принципов организации деятельности в пользу новых и достижения, таким образом, повышения эффективности. Для успешной реализации реинжиниринговых мероприятий необходимо достичь:
- баланса интересов заинтересованных сторон в деятельности банка. В банке должна существовать культура, обеспечивающая интересы всех ключевых взаимозависимых элементов — менеджеров, акционеров, клиентов и рядовых работников;
- баланса в реализации маркетинговых, информационных технологий и технологий, связанных с преобразованием организационной структуры;
- баланса между различными элементами внутри одного уровня организационной культуры;
- уровня в развитии организационной идеологии, при котором будут реализованы в полной мере энергия, инновационность, оптимизм (вера в успешное преодоление трудностей, связанных с реинжинирингом) работников организации [6].
Использование паблик-инжиниринга подразумевает обеспечение повышения эффективности работы кадровой службы, существенное улучшение показателей деятельности. На основе практики реинжиниринга в банковской сфере можно сформировать принципы паблик-инжиниринга. Таким образом, с помощью данного подхода осуществляют коренную перестройку системы управление персоналом.
К методам, которые позволят изменить содержание деятельности системы управления персоналом, можно отнести:
- кадровый аудит как анализ кадровой политики всего банка либо его филиалов в отдельности позволяет выявить соответствие образовательного, профессионального и опытного уровня работника занимаемой им должности. Он направлен на осуществление оценки организационной структуры, кадровой документации, кадрового делопроизводства, кадрового потенциала;
- бенчмаркинг – механизм сравнительного анализа эффективности работы одной организации с показателями других, более успешных компаний. Можно выделить несколько типов: бенчмаркинг процесса (выявление эффективных решений непосредственно процесса), бенчмаркинг результатов (сравнение организационной эффективности путем определения эффективности и результативности) и бенчмаркинг стандартов (определение норм эффективности, которые должны быть достигнуты и отражают качество системы управления кадрами);
- кадровый консалтинг предусматривает предоставление помощи кадровому отделу в создании эффективной системы привлечения, управления и развития рядового персонала, позволяет превратить кадровый потенциал в стратегическое преимущество;
- коучинг способствует повышению качества выполнения своей работы банковскими сотрудниками, а также быстрой адаптации новых сотрудников;
- экстернализация, одной из форм которой является аутсорсинг [1].
Организационная культура предприятия имеет сильное влияние на его деятельность в целом, так как в любой организации, даже производственной главным инструментом деятельности являются сотрудники. «Данная культура оказывает активное воздействие на членов организации, через модификацию их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют основу организационной культуры».
Организационная культура представляет собой совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, упорядоченных по уровням, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации. Она является формой взаимодействия управленческого уровня работников и наемного персонала компании, которая основывается в межличностных коммуникационных структурах, а также носит отражение во взаимодействии самих работников с контрагентами и потребителями организации. Организационная культура является основополагающим фактором формирования лояльности сотрудников. А лояльность сотрудников напрямую влияет на эффективность работы сотрудников, соответственно и на прибыльность организации [7].
С помощью технологической модернизации Банка интегрировать современные технологии и инновации для быстроты работы и поиска новых предложений
Стратегия ПАО «Сбербанк» ориентирована на создания таких условий, позволяющие клиентам Сбербанка при использовании той или иной услуги банка, получить наиболее эффективное обслуживание и извлечь наибольшую выгоду и пользу. Поэтому организации следует создавать и прорабатывать всю необходимую систему лояльности для достижения высокого эффекта отдачи.
