Файл: «Национальные особенности современного менеджмента».pdf

Менеджмент в разных странах значительно отличается. Чаще всего национальные особенности в менеджменте – это результат исторического развития и основных традиций каждого народа. « То, что русскому хорошо – немцу смерть» - так звучит знаменитая русская поговорка, и она как нельзя лучше отражает степень отличий разных менталитетов. К примеру, в Японии будет считаться неприличным уходить с работы в точное время конца рабочего дня, а приличным задержаться на час (часто совершено безвозмездно). В европейской же стране работодатель сам попросит работника не засиживаться допоздна, а лучше пойти домой и отдохнуть, чтобы на следующий день с новыми силами намного эффективнее решить, поставленную перед работником задачу.

В настоящее время в связи с тем, что экономики многих стран «тесно переплетены», появляется много международных компаний, отдельные компании разных стран чаще взаимодействуют с иностранными партнёрами. Вот почему так важно знать каким образом отличаются национальные системы менеджмента разных стран.

Цель данной курсовой работы – изучить национальные особенности современного менеджмента.

Предмет анализа – представленная в описываемом кейсе корпорация «Офраком».

Задачи анализа:

1. Проанализировать специальную литературу по теме анализа.

2. Охарактеризовать основные национальные системы современного менеджмента, а именно:

- западноевропейскую;

- американскую;

- японскую

В самой работе использовались следующие методы анализа материалов: абстрактно-логические, монографические, а также методы наблюдения, сравнения, обобщения, синтеза и анализа.

Обзор основных национальных систем управления персоналом.

1.1. Западноевропейская система управления персоналом.

Стоит отметить, что описать особенности опыта управления персоналом минимум полутора десятка государств в одной работе практически невозможно. К примеру, в Голландии в процессе управления может участвовать весь персонал. Это может выражаться, к примеру, в том, что сотрудник могут подойти к коллеге и начать доказывать, что он или она занимают должность, которая ему не по силам. В Норвегии же это неприемлемо и за такое поведение можно получить выговор от начальства или лишиться должности, то есть в Норвегии это будет считаться «буллингом», а в Голландии – наоборот попыткой принести пользу организации. Вот почему в этой работе сформулированы только некоторые общие особенности, характерные для большинства стран Западной Европы.

Характерными особенностями кадровой стратегии, реализуемой большинством западноевропейских работодателей, выступают:

• учет жестких законодательных требований, которые определяются общей для ЕС стратегической ориентацией на гуманизацию трудовых отношений и социально ориентированную рыночную экономику;

• возможность получения реальной поддержки со стороны государства в решении многих кадровых проблем, в частности речь идёт о особенно в первичной профессиональной подготовки и последующего повышения квалификации персонала;

• возможность использования преимуществ, которые работодатели получают ввиду развитой инфраструктуры трудового рынка, а также отсутствия на нем выраженных территориальных диспропорций;

• вынужденный учет новых возможностей и опасностей, которые возникают в связи с активизацией межстрановой миграции трудовых ресурсов;

• постоянный поиск компромисса между полярными стратегическими подходами с целью решения основных кадровых проблем (например, между приоритетом долгосрочного и краткосрочного найма и т. п.).^[1]

Итак, западноевропейская система управления персоналом в первую очередь отличается высокой гуманностью, а также проблемами, которые возникают в силу важных географических особенностей. ЕС должно постоянно искать пути понижения миграции из бедных стран в богатые, так как в результате этого снижается уровень заработной платы коренного населения этих стран, а бедные страны не развивают собственные экономики, в результате чего бедные страны «становятся тяжким грузом» для ЕС.

1.2 Американская система управления персоналом.

Американская система управления персоналом строится на 10 базовых принципов. Перечислим и раскроем их суть:

1. Общая ориентация управления персоналом на отдельную личность, а не на трудовой коллектив. Американский работник – это изначально личность, он рассматривается управлением компании, как ресурс, который может принести прибыль благодаря своей индивидуальности или нет. Вот почему для американцев так важно самосознание своей собственной ответственности и именно поэтому они такие трудоголики - достиженцы. Принцип коллективной ответственности за допущенные нарушения полностью игнорируется, всегда необходимо найти непосредственного виновника. Аналогично построены и подсистемы дополнительного поощрения, социальной поддержки.

2. Высокая степень формализации и унификации процедур управления персоналом. Этот принцип выражает стремление работника к наличию строгих и общеизвестных правил взаимодействия с руководством, коллегами, подчиненными. Нанимаясь на работу, работник должен четко знать перечень своих обязанностей, прав, ответственности, порядок решения тех или иных задач. Вот почему американские менеджеры так внимательно относятся к ОСУ своих предприятий, исключающим пересечение и дублирование управленческих функций.

3. Жесткое разграничение производственной и личной жизни сотрудника, в последнюю из которых работодатель принципиально не вмешивается. На американских предприятиях частная жизнь персонала является запретной для администрации. Но в этом есть и недостаток для американских работников, так как предприятие не принимает во внимание любые ссылки сотрудника на семейные и другие личные обстоятельства, которые мешают исполнению служебных обязанностей.

4. Приоритет материальных методов над методами морально-психологического характера. Основным побудительным мотивом к эффективной трудовой деятельности выступает реальная материальная выгода, но никак не устная благодарность руководства, даже выраженная публично. Вот почему оплата труда сотрудника процентом от дохода, фактически обеспеченного им компании, нашла в США самое широкое распространение.

5. Игнорирование возраста сотрудника и его стажа работы в компании как фактора, влияющего на любые персонифицированные управленческие решения. Американские менеджеры с присущим им прагматизмом принимают в расчет не прошлые заслуги, а лишь те индивидуальные характеристики сотрудника, которые приносят выгоду работодателю. Это понимают и сами работники. В связи с этим они не протестуют против подчинённости более молодому по возрасту и по стажу руководителю.

6. Ориентация на относительно краткосрочные отношения трудового найма. Ментальность основной части населения США как нации потомков эмигрантов определила в качестве одного из постулатов трудовых отношений не только возможность, но и желательность регулярной смены работодателя. Работник в Америке должен постоянно искать себя, находить новые и более перспективные варианты для своего развития. А работодатель должен постоянно повышать эффективность функционирования своего предприятия, увольняя недостаточно эффективных и принимая на работу новых более эффективных для предприятия сотрудников.

7. Целенаправленная мотивация администрацией жесткой конкуренции на внутрифирменном рынке труда. На практике это означает создание таких организационных и психологических условий трудовой деятельности на предприятии, при которых работники любого должностного уровня вынуждены постоянно конкурировать между собой не только за улучшение условий найма, но и за сохранение рабочего места.

8. Ориентация американских работодателей на долгосрочное партнерство с профильными образовательными учреждениями. Наряду с этим принципом в США активно используется помощь (персональные рекомендации) административного и профессорско-преподавательского состава образовательных учреждений. Если есть предварительная договоренность о найме, в отношении этих студентов вступает в действие специально разработанная технология, основными элементами которой являются:

- согласованный с вузом специальный график последующего обучения, позволяющий совместить его с работой в компании;

- индивидуальный план завершающего этапа учебы, включающий дополнительные учебные дисциплины, целевые стажировки и другие методы «продвинутого» обучения с учетом специфических потребностей будущего работодателя;

- более длительная преддипломная практика, итогом которой выступает диплом на тему, предложенную будущим работодателем и обязательно имеющую прикладную направленность.

Эта инновация решает сразу несколько задач, актуальных для всех трех заинтересованных сторон:

- работодатель получает профессионального молодого специалиста, который уже готов к работе на новом месте и в психологическом и в трудовом плане;

- студент получает возможность гарантированного трудоустройства;

- вуз (или колледж) приобретает новый источник финансирования и повышает свой рейтинг на рынке образовательных услуг.

9. Особое внимание к представителям национальных меньшинств и женщинам, работающим на предприятии. Работодатели панически обвинений в дискриминации, поэтому женщины и национальные меньшинства обычно получают дополнительные преимущества в двух случаях:

- при сокращении персонала;

- при повышении в должности.

10. Постоянное внимание частных работодателей к проблеме взаимоотношений с соответствующим профсоюзом.^[2] Благодаря этому работники более уверены в себе и постоянно повышают уровень своего дохода или условий труда. Такие профсоюзы могут «давить» на администрации предприятия, как при помощи забастовок, так и при помощи экономических методов. Многие профсоюзы связаны с организованной преступностью, что допускает возможность применения и откровенно криминальных методов воздействия на представителей администрации конкретного предприятия.

Итак, американская система управления персоналом значительно отличается не только от российской, но и от других систем. Она как ни одна другая направлена именно на развитие профессиональных качеств работника, мотивируя его работой за комиссию, считаясь с его желаниями относительно условий труда и ориентируясь при приёме на работу только на его профессиональные качества, игнорируя национальность, пол, возраст и т. д.

1.3 Японская школа управления персоналом.

Молодое поколение европейских менеджеров все чаще отдает предпочтение именно японскому, а не американскому опыту в этой области. После начала рыночных преобразований в нашей стране изучение японской школы HR-менеджмента – это обязательный элемент подготовки студентов ВУЗов менеджмента.

Японский менеджмент строится на переносе национальных традиций и социальных ценностей в сферу предпринимательства, где они превратившись в философию бизнеса, стали основой деловой этики. Вот почему краеугольным камнем японского национального менталитета выступает приоритет общественных ценностей. Благодаря этому японский HR-менеджмент имеет ряд конкретных «идеологических» положений:

Формирование понимания, что благополучие компании служит основой благополучия всех ее служащих от президента до уборщицы.
Отождествление служащих с работодателем, «принцип патернализма», который должны демонстрировать обе стороны.
Ориентацию на долгосрочные производственные и человеческие связи как первооснову кадровой работы на предприятии. Практической реализацией этого принципа стала концепция пожизненного найма (гарантированной занятости). В свое время она выступала «визитной карточкой» японской школы HR-менеджмента, известной всему миру и вызывающей откровенную зависть у многих европейских или американских работников, панически боящихся безработицы. Но сейчас эта концепция не так распространена уже даже в самой Японии ввиду глобализации экономики и активного вывода капиталов за пределы Японии. Для США как «нации эмигрантов» она была изначально неприменима. В России возможность ее реализации по несколько упрощенной схеме определяется отраслевой принадлежностью предприятия.
Ориентация на всемерное стимулирование группового коллективизма и тяги к совместной трудовой деятельности. На практике эта идеология определяет преобладание коллективной или групповой мотивации над мотивацией индивидуальной. С первого дня работы сотрудников убеждают, что достигнуть реальных успехов в работе они могут только будучи командой. Соответственно, компания не дает индивидуальных оценок, но отмечает результат работы всего коллектива. Находясь в принципиальном противоречии с западной моделью «воинствующего индивидуализма», японская идеология управления здесь более адаптируема к социальной и трудовой ментальности россиян.^[3]