Файл: Психологические факторы влияющие на принятие решения.pdf
Добавлен: 16.02.2024
Просмотров: 55
Скачиваний: 0
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
В современном мире при работе различных компаний в сфере развития бизнеса и управления значимое место занимает проблема отдельных психологических факторов, которые определяют конечное принятие управленческих решений.
В реальной жизни менеджеры не часто принимают решения, основываясь только на логике и анализе данных, то есть рационально. В процесс принятия решений в той или иной мере всегда вмешиваются настроения, эмоции, симпатии и антипатии, желания и другие иррациональные или психологические факторы. Эти факторы проявляются как на уровне индивидуального, так и группового принятия решений. Их необходимо уметь выявлять и учитывать, особенно когда менеджер сталкивается с противодействием своей логически выверенной, основывающейся на фактах позиции относительно той или иной альтернативы решения.
Актуальность данного исследования определяет значимость изучения отдельных психологических факторов и их влияния на процесс принятия решений. Данная тема постоянно разрабатывается, постоянно появляются новые аспекты и новые проблемы, и в связи с этой динамикой актуально и важно провести исследование особенностей данных факторов.
Работа состоит из введения, двух основных разделов, заключения и списка использованной литературы.
1. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ, ВИЯЮЩИЕ НА ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ
1.1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ В СФЕРЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ
Существует некоторая закономерность: чем более сложнее то или иное психическое явление, тем больший отпечаток индивидуальности человека он несет. Процесс принятия управленческих решений — вещь чрезвычайно сложная, поэтому он зависит от психологических характеристик руководителя, от личностных факторов. Личностные факторы отражают индивидуальные качества человека и выявляют его восприятие организационных проблем. Восприятие — отношение человека к окружающему миру. Люди принимают решения и действуют на основе того, как они "видят" ситуацию, т.е. на основе своего восприятия окружающего мира. Иногда личностное восприятие может мешать рациональному процессу принятия решения.
Важными составляющими восприятия являются стереотипы. Такие утверждения, как: "Все бухгалтеры педантичны", "Все женщины слишком эмоциональны" или "Все агенты по продаже товаров жадны до денег" — примеры стереотипов. Под стереотипами понимают схематизированный, упрощенный образ какого-либо явления, фиксирующий в себе лишь некоторые его черты.
Если руководитель уверен, что все женщины слишком эмоциональны, даже если объективные исследования доказывают обратное, он все равно будет относиться к женщинам, как к слишком эмоциональным существам. Если ему придется выбирать, кого продвинуть по службе, мужчину или женщину, он, вероятно, предпочтет служащего-мужчину, даже если женщина — более квалифицированный работник. В результате действия такого стереотипа фирма может лишиться ценного и перспективного работника.
Этот пример показывает, что стереотипы могут привести к пагубным или неэффективным решениям. Стереотипность мышления влияет на выбор курса действий, выработку альтернатив и даже на формулирование проблемы. Однако не бывает медали только с одной стороной: стереотипы иногда облегчают решение, упрощая взгляд на мир, что бывает полезным в условиях дефицита времени.
«Эффект ореола» — другой пример того, как личностное восприятие может повлиять на административные решения. Так называют влияние самого общего впечатления о человеке на дальнейшую оценку его поведения. Допустим, бухгалтер не пропустил ни одного рабочего дня в течение трех лет, но плохо готовил ежемесячные отчеты. Если такая хорошая посещаемость приведет к тому, что руководитель начнет считать бухгалтера очень хорошим служащим и предложит ему место главного бухгалтера, то он окажется под влиянием явления ореола. В данном случае отменная посещаемость доминирует над плохой подготовкой отчетов. Примеры эффекта ореола особенно заметны во время проведения аттестации служащих.
Психологам известно и другой фактор, который часто называют "эффектом первого впечатления". Речь идет о тенденции переоценивать свое первое впечатление о человеке, устойчивости первоначально сложившегося мнения о нем. Согласно исследованиям, такая первичная информация чрезвычайно важна для человека, она получает несоразмерно высокую субъективную оценку и влияет на последующее восприятие человека. Вот почему к первому знакомству с будущими коллегами и руководителями стоит серьезно готовиться.
"Эффект новизны" говорит о другой закономерности: последняя, более новая информация о человеке и его поведении оказывается субъективно более важной, чем та, что вы получили месяц или день назад. Поэтому хороший руководитель должен учитывать эту особенность человеческой психики и стремиться к более объективному и взвешенному восприятию сотрудников, которое основывалось бы не только на первом знакомстве или последней полученной информации, а на всей их работе в организации.
Субъективная рациональность — это рациональность, ограниченная рамками мышления только одного человека. Слово «субъективный» значит «эмоциональный, произвольный, предвзятый», а «рациональный» — «беспристрастный, логичный, последовательный». Поэтому руководитель, которому присуща субъективная рациональность, думает логично, но в рамках собственного мышления.
Споры между представителями менеджмента и профсоюзами относительно «справедливости» условий коллективного договора являются хорошим примером субъективной рациональности. Предложения работодателя поднять заработную плату и пособия кажутся «очевидно» недостаточными руководства профсоюза. Обе стороны используют рациональный подход, но их субъективный взгляд на вопрос приводит их к различным выводам.
Обычный конфликт между отделом изучения кредитоспособности клиентов и отделом сбыта — другой пример субъективной рациональности. Агенты по сбыту товаров хотят продать больше продукции и поэтому требуют льготных кредитных условий. А финансовые менеджеры уверены, что многие люди не будут платить и поэтому требуют более жестких условий. То, какой кредит готов начислить финансовый менеджер, зависит от позиции, занимаемой им, образования, опыта и ведомственной задачи.
Или возьмем, к примеру, разговоры о политике или религии. Если вы расходитесь с собеседником по какому-либо вопросу, вы говорите: «Если бы вы взглянули на этот вопрос с точки зрения логики». В действительности, вы имеете в виду: «Если бы вы посмотрели на это с моей точки зрения». Ваше мнение о том, что рационально, может не совпадать с мнением другого человека.
Концепция субъективной рациональности указывает, что два человека могут использовать логику для принятия одного и того же решения и прийти к различным выводам. Это происходит потому, что один человек придает большее или меньшее значение различным факторам. Особенно заметно субъективная рациональность проявляется при оценке альтернатив. Если человек придает особое значение тем или иным факторам, он использует при этом свой собственный механизм принятия решения. Жесткий, критичный руководитель уволит служащего без колебаний, в то время как лояльному и либерально настроенному менеджеру это сделать будет нелегко.
1.2. ЛИЧНОСТНЫЕ И ГРУППОВЫЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ, ЭФФЕКТЫ.
Личностные факторы, связанные с индивидуальным восприятием проблемы, проявляются на всех ключевых этапах принятия решений: при оценке вероятностей случайных событий, оценке альтернатив, общей оценке эффективности принятого решения.
В реальной жизни менеджеры не часто принимают решения, основываясь только на логике и анализе данных, то есть рационально. В процесс принятия решений в той или иной мере всегда вмешиваются настроения, эмоции, симпатии и антипатии, желания и другие иррациональные или психологические факторы. Эти факторы проявляются как на уровне индивидуального, так и группового принятия решений. Их необходимо уметь выявлять и учитывать, особенно когда менеджер сталкивается с противодействием своей логически выверенной, основывающейся на фактах позиции относительно той или иной альтернативы решения.
Личностные факторы характеризуются особенностями индивидуального восприятия проблем, влиянием стереотипов в оценке людей и ситуаций, явлением ореола. Таким образом, рациональное мышление при принятии решений всегда выступает в форме субъективного рационализма.
Другой психологический фактор определяется как принятие «адекватных» решений, которые не являются лучшими, но удовлетворительными, соответствующими принятым критериям. Причины принятия адекватных решений определяются сжатыми временными сроками для принятия решения, желанием разрешить данную проблему и перейти к другим вопросам, нежеланием заниматься детальным анализом, который требует большего опыта и высокой квалификации, а также ограниченный рационализм, то есть неполный, непоследовательный рационализм, обусловленный ограниченными возможностями человеческого интеллекта в переработке информации.
Методы, облегчающие принятие решений, называются эвристиками. Выделяются следующие виды эвристических подходов: декомпозиция или разложение проблемы, обрамление, то есть рассмотрение проблемы под определенным углом зрения, редактирование или «упрощение» проблемы.
Для определения индивидуальных психологических проблем принятия решений целесообразно выявить трудности, возникающие из-за ограниченности концентрации внимания, памяти, человеческой способности обрабатывать информацию, проблемы понимания и общения.
Коллективное принятие решений часто ограничено групповым мышлением — способом мышления при групповом принятии решений, когда стремление к согласию становится настолько сильным, что делает невозможным реалистическую оценку альтернативных курсов действий.
В процессе принятия коллективных решений, когда члены группы непосредственно взаимодействуют между собой, имеет место так называемая поляризация риска. Это явление состоит в том, что принятое группой решение оказывается более или менее рискованным в зависимости от того, какое в среднем отношение к риску было у группы до обсуждения проблемы. Если первоначально группа была скорее консервативной, чем склонной к риску, то в результате коллективного решения она становится еще более консервативной и осторожной. В этом случае наблюдается эффект «сдвига к осторожности». Если же первоначально группа была скорее рискованной, чем осторожной, то после обсуждения ее склонность к риску увеличивается, и группа принимает еще более рискованное решение. В этом случае наблюдается обратное явление — эффект «сдвига к риску». Таким образом возникает эффект поляризации: мнение группы после обсуждения «сдвигается» в сторону одного из полюсов — крайнего риска или крайней осторожности.
Ранее считалось, что коллективные решения всегда обладают большей рискованностью, чем индивидуальные. Открытие эффекта «сдвига к риску» было достаточно неожиданным для исследователей, поскольку этот феномен противоречил сложившимся представлениям о том, что коллективные решения, в отличие от индивидуальных, должны быть более точными, взвешенными, рациональными и поэтому менее рискованными.
Однако эксперименты показали, что во многих случаях группа демонстрирует большую склонность к риску, чем каждый из ее участников в отдельности. Существует несколько объяснений этого феномена:
- Во-первых, в условиях коллективного решения проблем имеет место так называемая диффузия ответственности. При этом общая ответственность за конечный результат распределяется между членами группы, и, как следствие, для каждого из них она становится меньшей, что и побуждает их принимать более рискованные решения.
- Во-вторых, риск в сознании людей имеет положительную ценность. Поэтому рискованное поведение выше оценивается окружающими, чем осторожное поведение, которое обычно связывают с нерешительностью. Поскольку любой человек желает, чтобы его оценивали более высоко, то именно в группе он начинает демонстрировать рискованное поведение в большей мере, чем в одиночестве. В итоге участники обсуждения как бы начинают соревноваться — «кто рискованнее», что непосредственно влияет на общую величину риска коллективного решения.
Впоследствии исследователями было уточнено, что группа действительно принимает более рискованное решение, если первоначально средняя групповая оценка уже была смещена в сторону риска. В противном случае наблюдается «сдвиг к осторожности». В ходе обсуждения члены группы выслушивают мнения других участников, которые для подтверждения своей позиции могут приводить новые и порой неожиданные аргументы, о чем их коллеги даже и не думали. Если в целом группа настроена консервативно, то при обсуждении проблемы каждый из ее участников получает новую для себя информацию, которая только подкрепляет его осторожную позицию. Естественно, что в этом случае коллективное решение оказывается еще более осторожным и консервативным.