Файл: Традиционные организационные структуры (Основы традиционных организационных структур).pdf

Горизонтальная дифференциация в организации отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем крупнее организация, чем больше в ней различных сфер деятельности, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является (рис.7) и тем больше в ней функциональных сфер (подсистем):

-производство;

-персонал;

-финансы;

-маркетинг;

-исследования и разработки;

-экспорт и внешнеэкономические связи и др.

Разделение труда и его специализация — это постоянно развивающийся процесс, в котором известный российский экономист Гавриил Харитонович Попов выделил следующие основные стадии возникновения и развития функций управления.

1)Объем производства пока невелик и управление осуществляет тот же работник, который выполняет и производственные функции.

Высший уровень

Средний уровень

Низший уровень

Исследования и разработки

Маркетинг

Финансы

Персонал

Производство

Рисунок 7. Горизонтальная дифференциация в организации.

2)Объем производства и, соответственно, управленческой деятельности увеличивается и появляется необходимость выделения специального работника или работников, которые реализовывали бы только управленческие функции.

3)Объем управленческих работ возрастает настолько, что над работниками, осуществляющими управление, появляется собственный управляющий, т.е. возникает иерархия управления.

4)Возрастает сложность управленческой деятельности и осуществляется специализация управленческих работ по видам деятельности.

5)Объем работ по специальным функциям управления и число работников, занятых в их реализации, становятся настолько велики, что внутри каждого вида управленческой деятельности появляются руководители и выделяются структурные подразделения (отделы, группы), т.е. окончательно оформляется иерархия управления и возникает организационная структура управления.

6)В ходе специализации от некогда единого управления обособилось так много специализированных видов деятельности, что появилась потребность выделения особого вида управленческой деятельности, отличного от других, — интегрированного руководства. Его функция заключается в том, чтобы синтезировать и координировать любые виды управленческой деятельности в организации.

По результатам многочисленных исследований можно сделать вывод о том, что среди основных задач, решаемых современными менеджерами, задачи управления организационным поведением занимают первое место, что подтверждают данные о том, что на любом управленческом уровне от низового до высшего примерно 50% рабочего времени менеджер тратит на общение с людьми — подчиненными, коллегами, партнерами и т.д.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления в организации: высшего, среднего и низшего (первого); горизонтальное — основано на структурном построении организации как системы, в составе которой кроме собственно производства могут быть подсистемы, специализирующиеся на маркетинге, финансах, исследованиях и разработках и т.д.

Вертикальная дифференциация управленческого труда связана с иерархией управления в организации . Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной оказывается данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности.

Менеджеры высшего уровня (топ-менеджеры) — это люди, занимающие ключевые посты в организации, администрация предприятия. На этом уровне занято в среднем всего 3—7% общего числа управленческого персонала:

менеджеры-собственники;

генеральный директор или президент;

аппарат управления организацией в целом.

Менеджеры высшего уровня наделены полномочиями решать главные проблемы функционирования и развития организации:

1. определение миссии и общей цели развития организации;
2. разработка долгосрочных стратегий развития;
3. формирование организационной структуры управления;
4. управление человеческими ресурсами организации;
5. распределение прибыли организации;
6. маркетинговая политика, продажи, ценообразование;
7. переговоры и разрешение конфликтов;
8. установление отношений с другими участниками рынка.

Менеджеры среднего уровня — это люди, возглавляющие структурные

подразделения, отделения и отделы организации, а также занимающие должности заместителей руководителей, менеджеров отделов маркетинга, производства и других функциональных подразделений организации. Это самый многочисленный слой, составляющий, по некоторым данным, 50— 60% общей численности управленческого персонала.

Наиболее важные функции, выполняемые менеджерами среднего уровня:

- руководство работами и контроль за их ходом;

- принятие оперативных решений;

- обеспечение коммуникаций, передача информации сверху вниз и снизу вверх;

- планирование работ;

- организация работ;

- мотивирование сотрудников;

- поддержание внутренних и внешних контактов;

- составление отчетов.

Менеджеры низшего (первого, или низового) уровня — это люди, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда и несущие прямую ответственность за работу исполнителей — работников организации, непосредственно производящих продукцию или услуги. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

При построении организации задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая наилучшим образом отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее факторам. «Наилучшая» структура - это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

 Структура является неотъемлемой подсистемой организации, ей придается большое значение при анализе организационной системы в целом. Она наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а, следовательно в ее способности выживать. Поэтому структура организации должна быть оптимальной по отношению к организации и к ее внешней среде и изменяться вместе с ними.

2.2. Принципы построения организационной структуры

На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления.

В 80-е годы наблюдался активный процесс перестройки организационных структур управления как крупных многоотраслевых комплексов так и менее крупных компаний. Практически процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития фирмы.

Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

-   интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Можно выделить следующие основные направления перестройки организационных структур управления на современном этапе.

1) в принципах управления периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2) в аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев - специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.

3) в функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики. Усиление контроля за качеством продукции на всех этапах, от разработки продукта до его серийного выпуска. Придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу, деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники.

Придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом, привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путём приобретения акций, участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления, поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

В типах организационных структур и способах достижения наиболее крупных, наиболее эффективных производств в лице американских, западноевропейских и японских фирм видно, что наряду со многими общими чертами эти корпорации имеют в организации управления свои особенности, которые вытекают, прежде всего, из исторических условий развития определённых типов компаний в разных странах. Организационная структура американских, западноевропейских и японских компаний отличается большим разнообразием и практически каждая компания имеет свои отличительные особенности. Характерной чертой предпринимательской деятельности американских компаний в современных условиях является систематически проводимая перестройка организационных структур как результат усиления процесса поглощений и слияний. В американских компаниях ответственность каждого работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Особенностью организации управления в японских компаниях является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованны, чем американские и западноевропейские.

Рассмотрев виды организационных структур и их практическое применение на современном этапе развития можно сделать главный вывод, что в первую очередь на эффективность производства и дальнейшее развитие предприятия влияет организационная и производственная структура предприятия. Организации управления и весь менеджмент в России на данном этапе развития, пока ещё не может составить конкуренцию крупным западным предприятиям.

2.3. Централизация и децентрализация

 При разработке структуры управления в особом внимании нуждается решение проблемы рационального соотношение централизации и децентрализации в иерархии управления. Суть решения в следующем:

1)централизация должна осуществляться в вопросах общей политики при децентрализации в решении оперативных вопросов. На высшем уровне принимаются решения стратегического порядка, а полномочия по принятию всех прочих решений, равно как и ответственность за их качество, делегируется на низшие ступени управленческой иерархии;