Добавлен: 16.02.2024
Просмотров: 26
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
История развития управления проектами в России
Управление проектами в современных условиях: отечественный и мировой опыт; тенденции развития
Анализ развития управления проектами в России на современном этапе
Анализ состояния проектного управления
При успешном их разрешении можно найти адекватные инструменты оценки эффективности.
Однако среди обилия инструментов оценки эффективности проектного управления недостаточно комплексных показателей, позволяющих увязать различные подходы к оценке эффективности проектного управления.
Развитие различных направлений стратегического развития организаций и построение систем показателей, позволяющих оценивать степень успешности реализации таких стратегий, связывают в основном с именами зарубежных исследователей.
Но в рассматриваемой области исследования остаются еще нерешенные задачи, связанные с построением модели определения показателей оценки, эффективности проектного управления.
Методы эффективности проекта
Основу метода расчета экономической эффективности проектного управления составляет расчет эффективности каждого отдельно взятой стадии внедрения того или иного проекта.
Для более наглядной модели эффективности следует использовать усредненные значения по нескольким проектами, а не брать за основу один из наиболее успешных или наоборот.
На каждой стадии существуют специфические методы оценки эффективности проектного управления.
В этом плане задача состоит в том, чтобы выявить факторы, влияющие на эффективность на каждой стадии и определить метод оценки эффективности проектного управления для наиболее значимых факторов каждой стадии, а затем сформировать систему методов для интегральной оценки эффективности.
Составим совокупность классификаций, которая будет отличаться тем, что содержит новые комбинации известных методов оценки эффективности проектного управления:
− по этапам жизненного цикла проектов;
− по способам оценки эффективности;
− по объекту оценки и по ориентации эффективности.
Такая классификация позволит сгруппировать модели оценки эффективности в класс моделей, сконцентрированных вокруг целей, в семейство моделей, где первенствуют системные критерии, а также в схему процесса обеспечения эффективности деятельности, организации на основе проектного управления, которая будет отличаться сочетанием таких блоков, как формирование стратегии, планирование, бюджетирование, мониторинг и бенчмаркин.
Рассмотрение проблем традиционных систем оценки, эффективности проектного управления позволяет выделить:
- недостаточную мотивацию работников, зачастую обусловленную непониманием места проектов в стратегии развития организации;
- распределение ресурсов, не связанное с реализацией стратегически значимых проектов;
- отсутствие обратной связи, обусловленное неполнотой оценочных показателей.
Полученные результаты также позволяют разработать матрицу «циклы - инструменты» проектного управления, отличающуюся тем, что в ней выполнено сочетание основных характеристик проектного управления и показано, что сбалансированная система показателей удачно дополняется такими инструментами проектного управления, как менеджмент качества и управление компетенциями, что обеспечивает получение комплексного результата управления организаций, а следовательно, повышает эффективность проектного управления.
Построение графической модели эффективности проектного управления свидетельствует о том, что она отличается сочетанием трех систем: эффективного проектирования, эффективности проекта на стадиях его жизненного цикла и ориентации эффективности проекта.
Перспективы развития управления проектами в России
В реалиях современного бизнеса, при реализации проекта любого масштаба характерно наличие нескольких аспектов, влияющих на проектную деятельность.
Современные организации все чаще используют проектное управление, так как любая идея, функция или конечный результат функционирования организации является самостоятельным проектом.
Важно создать особые подходы к управлению проектами в организации для дальнейшего получения прибыли от деятельности.
Информационные технологии помогают решить проблемы увеличения сложности подходов, увеличения требований к срокам и качеству выполнения работ в проектах, которые обусловлены с необходимостью эффективного и качественного управления проектами.
Корпоративной системой управления проектами (КСУП) называют совокупность всех информационных, методических и организационных средств, которые направлены на качественную и эффективную организацию, реализацию и поддержку процессов по управлению различными проектами в организации.
Эффективной можно назвать такую корпоративную систему проектного менеджмента, в которой реализован комплексный подход к решению задач по проектному менеджменту в организации, которая направлена на увеличение качества планирования, реализации и контроля проектов, и как следствие, на повышение качества продуктов проектов.
В рамках исследования многократно было выявлено влияние внешней среды, а именно, динамики ее изменения на реализацию проекта.
Также, вне зависимости от сферы деятельности, для проектов разного
масштаба характерна тенденция в структуре затрат, включающая увеличивающуюся долю стоимости человеческих ресурсов.
Также нельзя опустить факт значительного воздействия уровня вовлеченности заинтересованных сторон на результаты проекта, что также не всегда благоприятно влияет на его реализацию.
Следующей особенностью и важной составляющей любого современного проекта стала его скорость выхода на рынок.
Значительная часть современных авторов относят данную тенденцию к основной категории в новой парадигме управления проектами, в рамках которой главными элементами управления являются «Скорость – Ценность – Эффективность» [9].
Данная особенность современного подхода к реализации различных проектов играет как положительную, так и отрицательную роль.
Проблемой данной парадигмы является тот факт, что проектная команда и руководство организации на первое место ставят именно скорость разработки проекта и скорейший вывод продукта на рынок.
Такая особенность, характерная для значительной доли проектов, имеет несколько важнейших отрицательных факторов:
- проектная команда вынуждена заниматься доработкой и поддержкой продукта после вывода его на рынок;
- продукт часто является не жизнеспособным и на ранних этапах значительно отличается от продукта, изначально описанного в техническом задании или уставе проекта.
Подтверждением данного утверждения является значительная часть современных проектов, провалившихся сразу после их анонса.
Самыми яркими представителями данного упущения являются IT-проекты, но также такая тенденция заметна и в прочих областях, таких как строительство, производство, консалтинг и т.д.
В качестве примера можно привести многочисленные IT-проекты из сферы разработки игр, где данная парадигма управления проектами пользуется большой популярностью.
Проанализировав основные сходства и отличия рассмотренных стандартов управления проектами, можно сделать вывод, что, несмотря на выявленные сходства между ними, анализируемые стандарты описывают уникальные подходы к управлению проектами.
Каждый из рассматриваемых стандартов предлагает особенные методики принятия решений, изучение которых позволит специалистам подобрать те методы, которые подойдут для их проектов и организаций в зависимости от особенностей проекта и ключевых аспектов, рассматриваемых в каждом из стандартов.
Для лиц, осуществляющих взаимодействие со стейкхолдерами в рамках проекта и несущих ответственность за результаты в данной области важно точно выявить и проанализировать для выбора соответствующей модели взаимодействия.
Различие в подходах к управлению проектом и особенности каждого стандарта управления проектами позволяют изучать различные аспекты управления проектами.
Перед тем, как внедрить в организации основные процессы проектного менеджмента нужно предусмотреть то, как разрешить трудности между организациями, группами и личностями, которые сопряжены с формированием горизонтальных и вертикальных связей.
Если нужно реализовать комплексный замысел, который охватывает работу уже существующих и функционирующих линейных подразделений, то нужно подобрать подходящую организационную структуру.
Изучим и проанализируем 3 известных способа разрешения проблемы:
1) Формируется целевая группа или новый отдел из-за того, чтобы имеющаяся структура не может справиться с новыми трудностями. Следует отметить, что новая структура не в состоянии самостоятельно выполнить все процессы, не привлекая стандартные линейные подразделения.
2) Полномочия распределяются между основными исполнителями, но невозможно увидеть ответственного за основной итог. На руководителя стандартного отдела возлагают ответственность и полномочия по поводу разрешения новых вопросов вместе с основными функциями.
При этом снова появляющиеся проблемные и конфликтные трудности должен решать руководитель более высокого уровня.
Негативным моментом является то, что возникает не конкретное выделение ответственности и постоянное вмешательство менеджеров высшего звена.
3) Для внедрения нового проекта будет назначен руководитель, которому отдают всю власть и полномочия для разрешения появляющихся проблем.
Ему поручают ответственность за выполнение операций планирования, оперативного управления, ресурсного обеспечения и финансирования проекта.
Этот руководитель никак не будет связан с линейными процессами его старания направлены на достижение конкретной цели в соответствии с запланированными требованиями к затратам, времени и качеству.
Если рассматривать сложные процессы, которые связаны с немалым числом промежуточных этапов и непростыми техническими разработками в таких отраслях промышленности, как аэрокосмическая, электронная, разработка новейших технологий, то здесь применяют 3-ий вариант.
Для каждой организации, работа которой направлена на проектный менеджмент, нужно внедрить некоторую КСУП.
Следует отметить, что проектный менеджмент ориентируется на разработку некоторого продукта или новейшей технологии, а также на внутреннюю организацию работы в середине самой организации.
Характерной чертой описанной организации деятельности выступает проектный офис, формирующийся в начале внедрения нового проекта. Термин «проектный офис» достаточно долго находится в обращении в бизнес кругах, в переводе с английского языка проектный офис звучит как project office (PO).
Проектным офисом называют временную структуру, которую создают в организации для реализации определенных функций, которые связаны с планированием и реализацией нового проекта, как правило, инвестиционного.
Кроме того, знание нескольких подходов позволяет сертифицированным специалистам применять различные методики управления проектами и принимать решения, используя знания, сформулированные в стандартах, на практике.
Например, крупномасштабные игровые проекты: «No Man’s Sky» [10] и «Fallout 76» [11] провалились сразу после выхода из-за недоработки игрового мира и большого количества внутриигровых ошибок.
Данных проблем проектные команды могли бы избежать при более тщательной работе над проектом, а также если бы не ставили главной задачей проекта – быстрый вывод продукта на рынок.
Исходя из данных, полученных автором в ходе исследования и проведения анализа проектной деятельности участвующих в исследовании организаций, можно прийти к выводу, что организациям требуется система управления проектами, представляющая собой симбиоз из гибких и классических методов управления проектами.
Такие системы должны содержать блоки:
1) управления содержанием;
2) управления сроками;
3) управления стоимостью;
4) управления интеграцией;
5) управления персоналом, с добавлением групп процессов, в зависимости от специфики конкретного проекта.
Также хочется отметить важность для компаний интерпретации современных методов управления проектами, расставляя правильный приоритет категориям парадигмы проектного управления, обозначая их порядок как «Ценность – Скорость – Эффективность».
Так как «минимально жизнеспособный продукт», получаемый при постановке главного приоритета на скорости выпуска продукта, способен повлечь за собой ряд проблем, вплоть до полного отказа потенциальных пользователей от использования, предлагаемого им продукта.