Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Роль организационной культуры в системе менеджмента ).pdf

Практика инновационной деятельности российский компаний показывает, что часты случаи, когда при внедрении инноваций возникает сопротивление новому, причём оказывают его не только сотрудники, но и руководство. В условиях существования сопротивления преобразованиям в управленческой среде целесообразно использовать «концепцию семи сил изменения культуры», разработанную консультантами компании «Береншот» (Нидерланды). В ней описаны 7 групп действий, которые приводят в движение процессы изменения организационной культуры (таблица 12).

Таблица 12

Группы действий «Концепция семи сил изменения культуры»

Направления, способствующие совершенствованию организационной культуры:

• повышение квалификации персонала;
• применение современных технологий управления. Прогнозирование ожидаемого развития организации;
• информация требует должного внимания. Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям;
• принять эффективное управленческое решение. Управленческое решение принимается после хорошо проанализированной информации о существующей проблеме;
• выполнение принятого решения надо контролировать;
• совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений;
• автоматизирование управленческого процесса.

Чтобы создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру - персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно только, преодолевая сопротивление изменениям. Чтобы преодолеть сопротивление изменениям, нужно понять уровень ориентации организации на изменения, степень ее вариативности.

Организационные особенности, которые показывают готовность к изменениям:

• гибкость организационной структуры - наличие легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования - ликвидация лишних звеньев управления;
• принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре - ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация, настроенность руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение организации к идеям своих членов;
• ориентация на изменения, закреплённая в положениях кадровой политики - непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему результату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов деятельности), оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призов и премий за овладение новыми навыками и выявление проблем.

Приглашая сотрудников организации к изменениям, важно предполагать, почему они могут согласиться на инновацию, какими мотивами будут руководствоваться.

Степень изменения, которая может быть достигнута, во многом зависит от времени и потенциала сопротивления трудностям, препятствующим изменению. Время - важный ресурс изменений, нельзя существенно изменить организацию в очень короткое время. Наличие материальных, финансовых, человеческих ресурсов - также важный параметр выбора стратегии изменений.

Основные уровни изменений:

1. Изменение в знаниях - требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, инструкции. 

2. Изменение в индивидуальных установках требует много времени и высоких затрат, поэтому нужно создавать необходимые условия, которые помогут персоналу принять необходимые изменения.

3. Изменение в индивидуальном поведении - обеспечение большого времени и ресурсов. Сотрудник должен получить положительный опыт нового поведения.

4. Изменение в групповом поведении - сложное организационное поведение, которое требует большое количество времени и существенные ресурсы.

Если рассматривать затраты на проведение изменений, то всегда дешевле поддерживать систему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном), чем что-либо менять. А поскольку затраты на изменения требуют большое вложение (в оборудование, обучение, покупку технологий, проектирование и прочего, без чего организация не может эффективно функционировать), то изменения необходимо начинать готовить как можно быстрее.

Особое внимание нужно уделять психологическому обеспечению внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна:

• показывать персоналу, что изменения необходимы;
• организовывать процесс получения рациональных предложений от персонала организации и поддерживать активных сотрудников, подающих такие предложения;
• создавать неофициальную информационную сеть распространения информации о проводящихся изменениях;
• учитывать при подготовке информации, способах презентации материалов, особенности персонала;
• стараться учитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала, адаптировать программу изменений с учетом возникающих вопросов и затруднений.

Выводы.

На данный момент в филиале «Строительное управление №8103» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России» преобладает иерархическая организационная культура: очень формализованная и структурированная. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

В то же время в современных условиях персоналу Спецстроя России необходимо идти на риск для достижения поставленных целей. Лидеры должны быть новаторами и людьми, готовыми рисковать. В долгосрочной перспективе филиал делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство новых продуктов и услуг. Предприятие поощряет личную инициативу и свободу. Всё это говорит о желании преобладать адхократической организационной культурой.

Направления, способствующие совершенствованию организационной культуры:

• повышение квалификации персонала;
• применение современных технологий управления. Прогнозирование ожидаемого развития организации;
• информация требует должного внимания. Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям;
• принять эффективное управленческое решение. Управленческое решение принимается после хорошо проанализированной информации о существующей проблеме;
• выполнение принятого решения надо контролировать;
• совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений;
• автоматизирование управленческого процесса.

Заключение

Организационная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами организационной культуры являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации; принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Существующая в организациях организационная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения. Организационную культуру можно рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

На данный момент в филиале «Строительное управление №8103» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России» преобладает иерархическая организационная культура: очень формализованная и структурированная. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

В то же время в современных условиях персоналу Спецстроя России необходимо идти на риск для достижения поставленных целей. Лидеры должны быть новаторами и людьми, готовыми рисковать. В долгосрочной перспективе филиал делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство новых продуктов и услуг. Предприятие поощряет личную инициативу и свободу. Всё это говорит о желании преобладать адхократической организационной культурой.

Направления, способствующие совершенствованию организационной культуры:

• повышение квалификации персонала;
• применение современных технологий управления. Прогнозирование ожидаемого развития организации;
• информация требует должного внимания. Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям;
• принять эффективное управленческое решение. Управленческое решение принимается после хорошо проанализированной информации о существующей проблеме;
• выполнение принятого решения надо контролировать;
• совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений;
• автоматизирование управленческого процесса.

Список литературы

Беляева М.И. Организационная культура вуза как ресурс организационного развития // Alma mater = Вестн. высш. школы. - 2011. - № 4. - С.45-48.

Бордовская А.О. Современные подходы к изучению организационной культуры // Science Time. 2015. №12 (24).

Веснин В. Р. Менеджмент. – Москва, 2011. Иванова Т.Б., Журавлёва Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография – Москва, 2011.

Гапонова О.С. Элементы организационной культуры как мотивационный аспект формирования команды инновационного проекта (на примере корпорации Intel в России) / О.С.Гапонова, Е.В.Закаблуковский, И.А.Коршунов // Инновации. - 2012. - № 6. - С.113-121.

Иванова Т.Б., Журавлёва Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография – Москва, 2011.

Клоков Ю. Организационная культура предпринимательских структур России // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - № 11. - С.37-48.

Олянич Д.Б. Теория организации: Учебник – Ростов н/Д: Феникс, 2012.

Поляков К. Оргструктура и организационная культура // Директор информ. службы. - 2013. - № 2. - С.55-57.

1. Бордовская А.О. Современные подходы к изучению организационной культуры // Science Time. 2015. №12 (24). ↑

2. Веснин В. Р. Менеджмент. – Москва, 2011. – С. 122. ↑

3. Беляева М.И. Организационная культура вуза как ресурс организационного развития // Alma mater = Вестн. высш. школы. - 2011. - № 4. - С.45-48. ↑

4. Олянич Д.Б. Теория организации: Учебник – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – С. 76. ↑

5. Иванова Т.Б., Журавлёва Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография – Москва, 2011. – С. 32. ↑

6. Гапонова О.С. Элементы организационной культуры как мотивационный аспект формирования команды инновационного проекта (на примере корпорации Intel в России) / О.С.Гапонова, Е.В.Закаблуковский, И.А.Коршунов // Инновации. - 2012. - № 6. - С.113-121. ↑

7. Клоков Ю. Организационная культура предпринимательских структур России // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - № 11. - С.37-48. ↑

8. Поляков К. Оргструктура и организационная культура // Директор информ. службы. - 2013. - № 2. - С.55-57. ↑