Файл: Роль мотивации в поведении организации (Понятие, сущность и роль мотивации).pdf

Система материального стимулирования

Каждый руководитель хочет, чтобы его подчиненные хорошо работали, участвовали в работе организации, разделяли ее цели и были очень активны в решении проблем, мешающих нормальному функционированию организации. Деньги являются наиболее очевидным и широко используемым стимулом, хотя это не единственный способ мотивации сотрудников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если сотрудник считает свою зарплату справедливой и видит связь между своими результатами и зарплатой.

Несмотря на очевидные преимущества связи оплаты труда и результатов работы, многие организации не пытаются использовать дополнительную оплату в качестве мотиватора. В некоторых случаях бывает довольно сложно точно оценить эффективность работы отдельных сотрудников, особенно когда производительность не может быть измерена так непосредственно, как в производстве и продажах. Более того, если менеджеры не могут определить четкие различия в результатах работы сотрудников, они предпочитают платить всем работникам, выполняющим аналогичные задачи, одинаковую зарплату, чтобы избежать головной боли от дифференцированной оплаты. Реальной основой для определения оплаты труда часто является положение или статус работника в организационной структуре и место работы в организационной иерархии, где каждая работа имеет свой фиксированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее важности для успеха организации в целом.

Чем сильнее мотивационное воздействие систем вознаграждения, используемых в организации, тем сильнее связь между ними и фактической производительностью отдельных сотрудников и результатами, достигнутыми подразделением и организацией в целом.

Влияние финансовых стимулов организации на мотивацию и трудовое поведение сотрудников во многом зависит от того, насколько справедливыми они воспринимаются сотрудниками и насколько непосредственно они видят связь оплаты труда с результатами работы. Стимулы также должны восприниматься другими членами трудового коллектива как справедливые, чтобы они не воспринимали себя ущемленными и не начинали работать хуже.

Помимо заработной платы и премий, материальное стимулирование может включать пенсионные накопления, участие в прибылях, гранты на обучение (для работника или его/ее детей), беспроцентные ссуды на покупку жилья или автомобиля, расходы на питание работника или проезд, оплату отпуска работника и т.д.

Разработка и внедрение справедливой системы оплаты труда, соответствующей организации и ее сотрудникам, может сыграть важную роль в мотивации персонала и повышении эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ООО «ЕВРОАВТО-ПКФ»

 2.1 Краткая характеристика организации ООО «ЕвроАвто-ПКФ»

Общество с ограниченной ответственностью "ЕвроАвто-ПКФ" было создано в результате преобразования Открытого акционерного общества "ЕвроАвто-ПКФ", которое было зарегистрировано 30 апреля 2001 года. 06. 2004", которое было реорганизовано из государственного предприятия ПО "ЕвроАвто-ПКФ" в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 01.07.92 № 721 "О мерах по организации государственных предприятий в акционерные общества", принятым Конференцией коллектива ПО "ЕвроАвто-ПКФ" 01.06.94 и Решением № 863 от 30.06.94. Комитетом по управлению государственным имуществом и в соответствии с Федеральным законом № 14-ФЗ от 8 февраля 1998 года "Об акционерных обществах".

Акционерное общество EuroAvto-PCF является правопреемником открытого акционерного общества EuroAvto и имеет права и обязанности, существовавшие до изменения.

В своей деятельности компания руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации. Федеральный закон № 14-ФЗ от 8 февраля 1998 года "Об акционерных обществах", вместе с Уставом и настоящим Уставом.

Производственная площадь компании составляет 9 тысяч квадратных метров. С точки зрения размера, компанию можно отнести к крупным предприятиям со средним числом сотрудников 300 человек.

На рисунке 1.1 показана организационная схема компании. В соответствии с обязанностями персонал делится на руководство (менеджеры), технический и инженерный персонал (эксперты), служащих и канцелярский персонал. Общая численность сотрудников ООО "Евроавто-ПКФ" составляет: руководители - 20 человек, эксперты - 70 человек, офисные работники - 22 человека, служащие - 173 человека, охранники - 15 человек.

Основная часть производственного процесса проходит непосредственно в цехах, они имеют свои аппарат управления технологическим процессом. Во главе цеха стоит начальник, который подчиняется начальнику производства.

На предприятии механический цех 1 включает в себя слесарный участок, токарный участок, штамповочный участок, литейное производство и производство оснастки. Механический цех 2 занимается покраской и гальваникой. Сборочно-монтажный цех производит упаковку продукции.

Таким образом предприятие занимается производством и реализацией пластиковых авто товаров и спецтехнологического оборудования для авто ремонта, поставляя свою продукцию на предприятия Санкт-Петербурга и Ленинградской области, а также в Москву, Екатеринбург, Минск и Нижний Новгород и других городах.

2.2. Исследование системы мотивации и стимулирования в организации

Менеджер не может максимально использовать интеллектуальный и энергетический потенциал своих сотрудников без понимания факторов, определяющих поведение людей и, следовательно, их эффективность в компании. Одним из наиболее важных навыков, которыми обладает руководитель, является способность мотивировать (вдохновлять) своих подчиненных на отличную работу.

Мотивация повышает производительность основной работы и меняет отношение сотрудников к своей работе, тем самым повышая прибыльность компании. Из этого можно сделать вывод, что продуктивность, производительность, успех работы компании зависит от знания потребностей каждого сотрудника, так как это знание позволяет выстроить систему влияния, которую можно использовать для коррекции поведения сотрудника в нужном направлении.

Проблемы мотивации работников существовали с момента появления наемного труда и остаются актуальными до сих пор. Сегодня опытные менеджеры заботятся о сотрудниках, проводят обучение и создают эффективные бонусные схемы для успешных и активных сотрудников. Руководители понимают, что увольнение квалифицированных и опытных сотрудников не идет на пользу компании. Мудрее вознаграждать сотрудников как можно больше. После введения рыночных отношений квалифицированные работники были потеряны в большом количестве не только потому, что их сократили, но и потому, что они перешли к другим конкурентоспособным работодателям. Поэтому эффективная мотивация персонала является сегодня очень актуальным вопросом.

Стимул следует понимать как "объект или явление, которое в данной ситуации имеет определенную ценность для цели, которое активизирует ее поведение из-за позитивно оцениваемой возможности и выгоды обладания им (или избегания его) и которое способствует достижению цели цели". Таким образом, стимулы - это "внешнее воздействие, оказываемое менеджерами на сотрудников (отдельных лиц или группы) с целью побудить их к совершению действий, направленных на достижение целей фирмы".

2.3. Проведение исследования методов управления мотивацией в ООО «ЕвроАвто-ПКФ»

Рассматривая эволюцию теоретических представлений о содержании и регулировании процессов стимулирования в сфере труда, можно заметить, что направление мотивационных воздействий менялось по мере социально-экономической эволюции общества. Если изначально акцент делался строго на повышении производительности труда, то есть на поощрении физической активности, то постепенно мотивация сместилась в сторону повышения качества работы, поощрения творчества и инициативы, а также удержания работников в фирме. Лидерство или управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения организационных целей путем влияния на других людей.

Самым важным элементом нематериального стимулирования сотрудников является человеческое отношение к ним - только в такой ситуации можно рассчитывать на эффективную работу и признательность коллектива, что гораздо ценнее. Человеческое отношение заключается в том, чтобы признать и отдать должное проделанной работе, понять трудности и проблемы, возникшие при ее выполнении, и помочь, по возможности, преодолеть эти трудности. Если мы не обеспечим хорошую рабочую среду, сотрудники просто уйдут или будут работать допоздна. Все меры, которые мы предпринимаем для создания положительной мотивации и желания работать на нашем заводе, всегда обсуждаются с начальниками смен - людьми, которые ежедневно работают с рабочими. Они могут подсказать нам, что важно сейчас, а что может подождать еще немного, чего действительно не хватает, а что второстепенно. Другими словами, мы всегда исходим из реальных потребностей наших сотрудников и, насколько это возможно, предлагаем им именно то, что им нужно.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Разработка рекомендаций по оптимизации использования элементов традиционной систем мотивации и стимулирования труда в организации

В современном мире все организации стремятся к сильному росту, и в этом контексте набор новых сотрудников повышает важность подбора и адаптации. Поэтому поддержание корпоративной культуры становится важным приоритетом для HR-менеджмента.

Отсюда необходимость перехода к новой системе мотивации персонала. Основной целью совершенствования процессов мотивации персонала является обеспечение эффективности работы компании и сохранение гибкости и динамичности ее развития. Основная цель достигается путем обеспечения оптимального баланса между процессами обновления и поддержания численного и качественного состава персонала, его развития в соответствии с задачами компании, требованиями действующего законодательства и ситуацией на рынке труда в регионах, где расположены подразделения компании.

Анализ структуры и качества рабочей силы и показателей эффективности системы управления человеческими ресурсами показал, что улучшение мотивации персонала должно начинаться с модернизации всей системы управления человеческими ресурсами компании.

Основные направления и формы организации управления человеческими ресурсами следующие, систематический анализ динамики кадровой ситуации на основе изучения социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры рабочей силы, прогнозирование ее изменений и систематическое ее совершенствование, подбор, расстановка и планирование карьерного роста сотрудников с использованием научных методов изучения деловых и профессиональных качеств, формирование пула потенциальных преемников на всех уровнях управления и целевое обучение в соответствии с индивидуальными планами, проведение аттестации сотрудников и анализ результатов на предмет повышения, заработной платы, изменения класса и карьеры, предложения по поддержанию необходимого уровня компетентности сотрудников и созданию и эффективному функционированию системы непрерывного обучения, проведение работы по общей и профессиональной адаптации вновь принятых сотрудников, изучение причин текучести кадров и разработка мер по стабилизации персонала, осуществление мер по социальной защите работников, созданию благоприятных условий труда, предоставлению мест отдыха и медицинского обслуживания.