Файл: Системный подход при анализе потенциала компании.pdf

Четвертая сила - способность покупателей диктовать свои условия. Крупные клиенты могут влиять на уровень прибыли поставщиков. Покупатели могут диктовать этим компаниям свои условия, и они будут готовы снизить свои цены, чтобы достичь соглашения с этим клиентом. Покупатели также могут использовать свое предпочтительное положение и ставить бизнес продавца в таких условиях, как, например, улучшение качества товаров, предоставление кредитов и т. Д. Поставщики товаров, пользующихся спросом, могут устанавливать высокие цены.

Способность поставщиков диктовать свои условия - это пятая сила, влияющая на отрасль. Поставщики имеют преимущества, когда поставки этого продукта важны для покупателя, когда несколько крупных поставщиков занимают относительно сильные позиции на рынке, а уровень конкуренции между ними низкий Если действие пяти сил на рынке достаточно заметное, можно предположить, что, независимо от типа производимых продуктов и услуг, уровень прибыли в этой отрасли будет относительно небольшим. И наоборот, слабый эффект этих сил повышает уровень цен и достигает уровня прибыли выше среднего по отрасли. Компании могут влиять на каждую из пяти сил посредством своей собственной стратегии. Тем не менее, некоторые индивидуальные инновации предприятия могут привести только к краткосрочному преимуществу и, когда они начнут использоваться всеми другими фирмами, это приведет лишь к ухудшению ситуации по всем направлениям. промышленность. Например, компания, первая, кто начнет рекламную кампанию, получит значительную долю рынка. К тому времени, когда все остальные компании в этой отрасли начнут рекламировать свою продукцию, единственными победителями станут рекламные агентства и телевизионные компании.

Определяющим фактором рентабельности отрасли является: смогут ли компании получать и сохранять ценные выгоды для своих клиентов, или они будут потеряны в конкурентной борьбе? ? Структура отрасли определяет, кто получит эти преимущества. Здесь необходимо рассмотреть следующие случаи. Участники рынка могут лишить своих конкурентов преимуществ, предлагая продукты по более низким ценам или увеличивая стоимость конкуренции. Кроме того, более крупные поставщики могут требовать выгоды от затрат для покупателей; в то время как они используют компании среднего размера с небольшой долей на рынке.

Компании, производящие продукты-заменители, устанавливают верхний предел цены на свою продукцию, поскольку это позволяет с общим повышением цен на этом рынке привлекать некоторых покупателей на свою сторону. Следует отметить, что успех бизнеса напрямую зависит от привлекательности отрасли, в которой он работает, а не полностью реализованной стратегии управления. В ситуации, когда спрос намного превышает предложение и доступ к рынкам, ограниченный, даже на очень умеренном уровне управления, компания может достичь высокого уровня прибыли. И если рыночная среда в целом благоприятна, то, вероятно, многие отрасли станут привлекательными.

1.2 Определяющее влияние факторов окружающей среды на формирование стратегии фирмы

персонал конкурентоспособность управление

Процесс выбора стратегии состоит из следующих этапов:

• разработка стратегий, позволяющих достичь поставленных целей, при этом желательно предложить и разработать, возможно, большее число альтернативных стратегий;
• анализ и оценка: анализ альтернатив в рамках выбранной общей стратегии и их оценка по степени пригодности для достижения главных целей фирмы;
• корректировка общей стратегии и разработка поддерживающих стратегий.

На выбор стратегии влияют многочисленные факторы:

• ценности, которыми руководствуются при принятии стратегии высшие менеджеры организации;
• характер целей, которые ставит перед собой фирма;
• состояние и предсказуемость внешней среды;
• уровень риска, на который может пойти руководство фирмы при реализации ее стратегии;
• потенциал фирмы, ее внутренняя структура, сильные и слабые стороны;
• опыт реализации прошлых стратегий;
• фактор времени.

С определением стратегии совместного предприятия происходит развитие для поддержки его бизнес-стратегий и функциональных стратегий. Успешная стратегия должна основываться на создании и использовании конкурентных преимуществ. Это может быть возможность продавать недорогие продукты и предоставлять высококачественную продукцию, а также широкий спектр услуг и выгодное местоположение бизнеса или его дочерних компаний. Это означает, что стратегия должна не только поддерживать существующие конкурентные преимущества, но и создавать новые.

По мере того как отрасль переходит на зрелую фазу, компании начинают понимать и принимать определенные правила, учитывать пожелания клиентов о качестве, производительности продукта и отраслевых стандартах. промышленность.

Во время перехода на зрелую стадию конкуренция становится более серьезной, поскольку быстрый рост бизнеса на данном этапе может быть достигнут только путем отвлечения клиентов от конкурирующих компаний. Накопленный опыт не приносит больше ощутимых преимуществ, потому что в то время почти все компании в отрасли использовали этот источник, получив все возможные выгоды. Особенностью этого этапа является переход на ценовую конкуренцию, предлагаемые продукты становятся все более однородными и стремительно копируются попытки инноваций.

В отраслях рецессии только самые опытные компании могут достичь определенного уровня прибыли - компании, не имеющие выхода из отрасли, покидают эту отрасль. В условиях, когда барьеры выхода из отрасли высоки, так что убыточные компании остаются на рынке, степень конкуренции возрастает, что приводит к хроническому превышению производственных мощностей.

Изменение одной из пяти сил может повлиять на остальную часть силы. Но обычно только одна или две силы определяют прибыльность каждой отрасли. Например, в некоторых отраслях - сила покупателей, в других отраслях, прибыль может определяться поставщиками. Таким образом, при выборе стратегии компании должны принимать во внимание определяющие силы и стараться занимать наиболее выгодную позицию по сравнению с конкурентами.

Каждая организация находится и функционирует в окружающей среде. Любое действие всех организаций без исключения возможно только в том случае, если среда позволяет его реализовать. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Он содержит потенциал, который позволяет организации функционировать, существовать и выживать через определенное время. Но внутренняя среда также может быть источником проблем и даже смерти организации в случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, который предоставляет организации ресурсы, необходимые для поддержания ее внутреннего потенциала на соответствующем уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, давая себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не ограничены. И многие другие организации, которые находятся в одной среде, стремятся к ним. В результате всегда существует вероятность того, что организация не сможет получить необходимые ресурсы из внешней среды. Это может ослабить его потенциал и привести ко многим негативным последствиям для организации. Задача стратегического анализа - обеспечить такое взаимодействие организации с окружающей средой, которая позволила бы ей сохранить свой потенциал до уровня, необходимого для достижения своих целей, и тем самым дать ему возможность выжить в долгосрочной перспективе.

Чтобы определить стратегию управления организацией и реализовать эту стратегию, руководство должно хорошо знать внутреннюю среду организации, ее потенциал и ее развитие, внешнюю среду, тенденции развития и место организации. Стратегическое управление рассматривает окружающую среду как совокупность трех сред: макросреда, непосредственная среда и внутренняя среда организации.

2. Аналитическая основа ресурсов организации, оставляющих ее потенциал

2.1 Характеристика организации ООО «Эритэйл»

Контакт центр «Эритэйл» приступил к обработке первых звонков в 2011 году в г. Саратове. На сегодняшний день – это динамично развивающаяся компания, предоставляющая полный спектр услуг контактного центра (КЦ) по управлению взаимоотношениями с клиентами.

Данная организация предоставляет своим клиентам такие услуги, как продажи по телефону (телемаркетинг), обработку телефонных вызовов, проведение социологических и маркетинговых опросов, создание и актуализация баз данных, горячие линии и т.п.

Ее основным видом деятельности является деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов, в том числе ресурсов сети интернет.

Целью организации является извлечение прибыли.

Генеральным директором ООО «Эритэйл» является Кареньких Олег Владимирович.

Контактный центр «Эритэйл» сотрудничает со следующими партнерами: оператор связи «МТС», группа «АльфаСтрахование», «Сбербанк», «Ренессанс Кредит», торговый бренд европейской одежды «Quelle», «The Readers Digest Association, Inc.», ООО «ГОЛ», ООО «МедиаКом», «РосБизнесКонсалтинг», ООО «Энерго-Телеком» и другие.

Финансирование предприятия осуществляется за счет заказов, получаемых от клиентов.

Основной проблемой предприятия сегодня является необходимость расширения спектра предоставляемых услуг, как следствие этого, потребность в оборотном капитале для финансирования деятельности организации.

2.2 Анализ основных ресурсов организации, составляющих её потенциал

1) Технические и технологические ресурсы.

Таблица 2.1. Анализ движения технических и технологических ресурсов

В вышеприведенной таблице полно представлены данные, характеризующие движение технических и технологических ресурсов в 2016 г., в соответствии с которыми можно сделать вывод, что организация несёт сравнительно небольшой убыток от выбытия ОС и оборудования и уделяет большое внимание их обновлению. Значения показателей, характеризующих состояние технических и технологических ресурсов исследуемой организации, приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Состояние технических и технологических ресурсов

Состав приведенных в таблице показателей и их значения отражают состояние составляющих технических и технологических ресурсов организации в 2017 г., которое в целом можно оценить как высокое за счёт того, что ООО «Эритэйл» является сравнительно молодой организацией и технические и технологические ресурсы не требуют замены и обновления.

В таблице 2.3. приведен набор показателей, характеризующих эффективность использования технических и технологических ресурсов исследуемой организации.

Таблица 2.3. Эффективность использования технических и технологических ресурсов

Данные таблиц 2.1., 2.2. и 2.3. позволяют дать детализированную оценку технических и технологических ресурсов ООО «Эритэйл», входе которой можно присвоить высокий уровень данному виду ресурсов.