Файл: Проектные структуры управления (Проектное управление и организационные решения).pdf

Дальнейшее развитие организационных структур управления связано в первую очередь с развитием информационных технологий. Распределенные в пространстве участники сетевой организации получают возможность взаимодействовать и координировать свою деятельность с помощью интернет-технологий. Таким образом, сетевые структуры при использовании информационных и коммуникационных технологий создали основу для формирования виртуальных организаций. Такой тип организации позволяет преодолеть главную проблему организационных структур - инерционность.

Таким образом, эволюция организационных структур управления постепенно развивается от иерархических бюрократических структур к матричным и проектным, а в последние десятилетия - до децентрализованных сетей.

Рис.1.Проектное управление предприятием

Еще одна интересная концепция современности - теория "внутренних рынков", которая также противоречит традиционной иерархической структуре. Основной принцип таких организаций - широкая автономия подразделений. Подразделения рассматриваются как автономные "внутренние предприятия", которые покупают и продают товары и услуги, участвующие в внутрифирменных и межфирменных связях. Подразделениям дается свобода при проведении деловых операций как внутри организации, так и за ее пределами. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги как другим подразделениям фирмы, так и внешним заказчикам. По сути концепция внутренних рынков также сводит структуру организации к сетевому принципу, поскольку предполагает и внутреннюю конкуренцию, и принцип сменяемости подразделений.

Таким образом, рассматривая тенденции развития современных организационных структур управления, можно отметить, что современная организация - это:

- организация, ориентированная на рынок. Это органические, адаптирующиеся, или матричные организации, в которых все подразделения группируются вокруг рынка или рынков. Это организации "движущиеся рынком".

- организация, больше ориентированная на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на ресурсы.

- партисипативная организация - организация, максимально использует участие работников в управлении.

- органическая структура матричного, проектного, сетевого типа, с преобладанием неформальных горизонтальных связей. Часто структура организации является смешанной или вовсе отсутствует, иерархическое построение постоянно меняется, вертикальные и горизонтальные связи носят преимущественно неформальный характер.

Сложность и гибкость современных структур требует детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации, разработки соответствующих организационных документов. Основной проблемой является поиск баланса между формализацией и свободой процедур организационных процессов.

Возможен и обратный вариант: формирование структуры снизу вверх, когда организационная система формируется эволюционным путем. В этом случае структура наращивается из простых элементов до тех пор, пока не выделится подсистема, управляющая, которая возьмет на себя функции координации. В дальнейшем эта подсистема может привлекать новые элементы и создавать новые иерархические уровни. Каждая из подсистем организации получает свою часть общей цели, а подсистема, управляющая осуществляет корректировку целей в процессе их реализации за счет механизма обратной связи. При этом каждая из подсистем имеет и реализует свои собственные цели. Согласованность общей и индивидуальных целей определяет эффективность такой организационной системы. Одним из объяснений формирования такой структуры является концепция транзакционных издержек (создаваемая структура должна обеспечивать их минимизацию).

Проблемы построения эффективных организационных структур находятся в центре внимания ученых уже давно. Анализ теории и практики построения организационных структур показал, что формирование управленческих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации. Это является главной причиной невозможности применения некоторой единой модели управленческой структуры для всех организаций. На протяжении XX века взгляды на природу и построение организаций эволюционировали, и в результате были сформулированы основные подходы к организационному проектированию: системный, целевой, ситуационный и эволюционный.

ГЛАВА 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

2.1. Проектная структура предприятий оборонного комплекса

Современные компании работают в условиях динамичной внешней среды и вынуждены мгновенно отвечать изменениям рынка. При этом недостаточно просто приспосабливаться к изменениям, стратегически эффективные организации играют на опережение, то есть сами становятся агентами изменений и формируют новые рынки, обыгрывая более пассивных конкурентов. Это обусловливает переход к гибким, органическим типам организационных структур, в частности к сетевым, виртуальным организациям, структурам смешанного типа. Параллельно с изменением организационных структур происходит и изменение методологических подходов к их формированию. Формализованные жесткие технологии построения организационных структур прошлого века постепенно уступают место представлениям о "естественном" формирования структур. Создание на предприятии эффективной организационной структуры, учет всех особенностей предприятия и направления его стратегического курса, активно повлияет на его устойчивость в конкурентной среде и существенно повысит уровень его функционирования

Организационная структура управления предприятием является «силовым каркасом» построений и системы административного управления в целом, а также определения ее свойств и возможностей. Организационная структура системы административного управления в первую очередь определяет распределение ответственности, полномочий и прав между участниками управленческого процесса. От того, насколько рационально этот вопрос решен, зависят и экономические параметры организации управления предприятием и устойчивость работы его системы управления в целом.

На практике используются различные подходы к проектированию организационно-инъекционных структур управления:

на основе производственной структуры;
объектно-ориентированные структуры;
на основе сочетания формальных и неформальных связей;
по заранее сформулированным приоритетам;
на основе целевой структуры решения задач управления.

Каждый из методов имеет свои преимущества и недостатки, и применяется в определенных ситуациях.

Целевой подход чаще всего используется при решении инновационных или локальных задач и реализуется при построении структур программно-целевого управления. Мы считаем, что целевой подход для построения организационных структур управления предприятием используется в недостаточной степени и его потенциал организационного проектирования применяется недостаточно. На наш взгляд, целевая структура является объективной базой и объективным критерием при принятии решения по выбору варианта построения организационных структур управления предприятием [1].

При проектировании новой системы управления или ее совершенствовании, первым шагом всегда является построение «дерева целей» ориентированного на реализацию в стратегической миссии предприятия. В зависимости от сложности и масштабов предприятия «дерево целей» будет от трех до пяти уровней. Построение организационной структуры управления предприятием на основе целевого подхода предусматривает, что для каждой цели на каждом уровне мы определяем исполнителя, то есть структурное подразделение, обеспечивает реализацию целей и список работ, которые необходимы для достижения поставленных целей. Список работ определяет функциональную структуру управления предприятия. Таким образом, для каждого подразделения мы определяем центр ответственности - руководителя, и тем самым выстраиваем линейные связи, для каждой функции - функционального руководителя, и выстраиваем функциональные связи. То, что в основе проектирования организационной структуры управления предприятия лежит «дерево целей» обеспечивает рациональное сочетание на всех уровнях управления линейные и функциональные связи.

Такой подход на практике реализуется при формировании организационной структуры систем административного управления, которая является совокупностью трех элементов:

1 - исполнителей функций;

2 - их функциональных обязанностей;

3 - взаимосвязей между этими исполнителями по поводу осуществления возложенных на них функциональных обязанностей.

Поскольку цели, принципы, функции, методы, технологии и информацию системы менеджмента реализуют эти же исполнители, то правомерно считать формой этой системы и элементом одновременно.

Между ее формой и содержанием существует известная диалектическая взаимосвязь, то есть с изменением содержания управленческой деятельности адекватно должна трансформироваться форма и наоборот. Внешние и внутренние условия функционирования фирм постоянно динамично меняются, поэтому институализация соответствующих трансформаций формы и содержания системы менеджмента рассматривается как современный эффективный принцип инновационности управленческой деятельности.

Основное назначение - это реализация управленческих функций, вытекающих из целей и принципов с помощью соответствующих им методов. Исходя из этого, формирование ориентируется на целенаправленное объединение персонала фирм и целенаправленную их деятельность. Одновременно функцией является обеспечение системе менеджмента внутренней прочности, устойчивости, высокой степени связанности и гармоничности ее компонентов, способности храниться и противостоять внутренним и внешним средам, что динамично меняются, как самостоятельноя образование. Эти свойства формируются путем установления организационных отношений и связей между персоналом фирмы, закреплению за каждым работником определенных функциональных обязанностей и подбора кадров для их выполнения соответствующего уровня квалификации и профессионализма, исходя из сложности выполняемых управленческих работ.

В общем виде осуществлением этих операций является алгоритм механизма формирования организационной структуры системы менеджмента, которая документально фиксируется в графических схемах, штатных расписаниях управленческих работников фирмы, положениях о подразделениях аппарата управления, должностных инструкциях отдельных исполнителей.

В системах менеджмента деловых организаций различают формальные и неформальные организационные структуры. Формальные положения- это такие основные положения о которых документально закреплено в соответствующих директивных актах фирмы: графические схемы структуры, штатное расписание персонала с перечислением звеньев и количеством в них исполнителей функций, положения об отделах, службы и отдельных исполнителей с указанием их подчинённости определенным руководителям организации. Неформальные - это система взаимоотношений между управленческими работниками, не опосредованное формальной властью и полномочиями. Основой таких структур является неформальные лидеры, обладающие высоким профессионализмом, моральными ценностями и принципами. Вокруг них формируются группы людей, которым интересны взгляды и мнения лидеров по различным аспектам деятельности организации. Если неформальная структура способствует развитию организации, то ее руководство должно поддерживать такие неформальные группы [1, 2].

В крупных компаниях, в целях использования интеллектуального потенциала сотрудников, на основе повышения эффективности управленческой деятельности, создаются на межфункциональной основе комитеты, Советы и другие общественные формирования для разработки и реализации стратегий в особо важных сферах деятельности организации. Такой подход также способствует появлению неформальных лидеров и организационно-целенаправленному применению их способностей и умений. В производственной сфере компании могут формироваться на аналогичной основе структуры по решению насущных проблем и задач. Замечательных успехов достигли в этом деле японские фирмы путем формирования «кружков качества», которые активно влияют на технологический уровень, и качество продукции и приносят в национальном масштабе многомиллиардные прибыли и известны всему миру.