Файл: Особенности политики психологической поддержки персонала корпорации.pdf

Есть и испытанный на опыте способ создания самоуправляемых рабочих групп, обладающих повышенной автономией и самостоятельно подыскивающих людей и команду и строящих управление внутри нее с повышенной коллегиальной самоуправляемостью. При удачном варианте они оказываются производственно эффективными, а люди, работающие в них, повышенно заинтересованы в результатах работы, удовлетворены, больше зарабатывают.^[14]

В мировой практике получил развитие и способ работы по гибкому графику. Такова, например, работа на полставки. Для некоторых она открывает возможность преодоление полной безработицы. Такие работники трудятся с благодарностью к предприятию, давшему им работу, с рвением и надеждой на будущую полную работу, стремятся зарекомендовать себя.

2.2 Психологическая поддержка персонала корпорации

Работа отдельных членов персонала и жизнь вне организации сопряжены с возможностью возникновения у них разных проблем и даже личных кризисов (неудачи на работе, сложные отношения с кем-то из сотрудников, конфликты или неприятные события в семье, необходимость лечения, переутомление, отсутствие крайне необходимых средств и т.п.). Они отражаются на производительности и качестве труда, мешают внимательно и с полной отдачей работать.

Менеджеры и сотрудники службы персонала обязаны своевременно обнаруживать таких людей, а еще лучше – предвидеть возможность возникновения психически напряженных, стрессовых состояний после каких-то событий (тяжелое заболевание или смерть кого-то из близких, пожар и гибель имущества, тяжелые повреждения личной автомашины, перемещение на работе или наказание, которыми сотрудник не доволен и др.)

Такие работники нуждаются в помощи для нормализации психического состояния, активизации мотивов преодоления возникших трудностей, создания атмосферы поддержки со стороны коллег. Используются различные способы материальной поддержки: оплаченный проезд на городском транспорте, оплата лечения, выезда на кратковременный отдых, оплата повышения квалификации, абонементов на посещение спортивно-оздоровительных объектов – кортов, бассейнов, дотирование питания в буфете или столовой учреждения, компенсация расходов на личный транспорт при выполнении на нем служебных поручений, льготы по ссудам, безвозмездные ссуды.

---

Если проанализировать причину конфликтов на предприятиях и в организациях разных сфер хозяйства, то можно убедиться, что в большинстве из них существует неудовлетворенность работников системой оплаты труда или его оценки. Это более чем актуально для современной России. Развернув любую газету, включив радио или телевизор, редко когда не увидишь или не услышишь об очередном трудовом конфликте. Жизнь показала, что таких конфликтов нет там, где бизнес действует стабильно и эффективно, руководство осуществляется рационально в соответствии с действующим законодательством, канонами рынка, этикой предпринимательства, где Созданы все условия для творческого труда, постоянного повышения квалификации сотрудников, где отношение руководства к другим членам коллектива — как к партнерам, а не к наемным работникам. Практика доказывает, что на данном этапе первостепенное значение в антиконфликтном менеджменте имеет налаживание и строжайшее обеспечение современной системы мотивации труда. На этом вопросе и следует остановиться подробнее.

Несмотря на все современные методы мотивации (такие, например, как обогащение труда), нет сомнений в том, что деньги все же остаются наиболее мощным мотиватором.

Оплата в той или иной форме — один из ключевых механизмов мотивации в обществе. Содержание материального стимулирования, его структура и размеры для каждой фирмы индивидуальны, независимо от вида бизнеса. При этом и содержание его элементов, и их структура динамичны. На каждом этапе развития фирмы перед системой стимулов в целом и каждым ее элементом ставится конкретная экономическая и социальная задача. По мере их решения меняется доктрина фирмы, конструируется новый пакет стимулов. Неизменной остается лишь главная экономическая задача управления персоналом — рост производительности труда и снижение зарплатоемкости конечной продукции фирмы.^[15]

Для каждого работника нужен определенный комплекс стимулов, который поощрял бы его действовать творчески, инициативно, с полной отдачей. Но поскольку различные стимуляторы действуют на отдельных людей по-разному, для любого труженика следует определить оптимальное для него сочетание стимулов. В зарубежной практике это получило наименование компенсационный пакет, представляющий собой модель инвестирования в персонал предприятия. Но это не вложение в компьютер, в технику или в какое-то средство труда. Подсчет вложений в персонал гораздо сложнее. Тут не обойтись без психологического аспекта, поскольку речь идет об эффективности труда живого, то есть о производительности труда, что неотделимо от индивидуальной психологии и от психологии общественной, коллективной.

---

Можно выделить ряд компонентов, из которых складывается внутренняя удовлетворенность: то, как человек относится к коллективу группы, отдела, в котором он работает; то, как он воспринимает условия труда; то, как он относится к компании (ее торговая марка, известность на рынке, ее бизнес-позиция); как он воспринимает денежные выплаты и как он относится к качеству управления компанией, менеджменту, руководству.

По этим показателям сотрудники могут оценивать свою удовлетворенность работой, проставив баллы от 0 до 5, где 0 — очень плохо, 5 — отлично. Проанализировав подобные данные, в частности, связанные с денежными выплатами, соответствующую информацию представляют руководству. Если люди недовольны оплатой, это не означает, что им недоплачивают, — они просто так считают. Анализ таких данных дает информацию о степени удовлетворенности сотрудников работой.

Не бывает системы вознаграждений, полностью удовлетворяющей весь персонал компании. Если сотрудники поставили одни «пятерки» — это тревожный сигнал, в компании существует проблема доверия к руководству. Люди не захотели показать свое истинное отношение к нему.

Иногда удается создать систему вознаграждений, удовлетворяющую сотрудников на достаточно продолжительный срок. Но даже если система оплаты на определенном этапе более-менее оптимальна, через какое-то время ее все равно необходимо будет менять (обычно срок от одного до пяти лет). Это связано с темпами развития компании и успешностью нововведений в бизнесе.

Из социальных трансфертов (пособия, услуги) обычно выделяют: дополнительные пособия, различные виды страхования, льготы при увольнении и услуги. Дополнительные выплаты обеспечивают оплату в течение времени, когда человек не работает (включают оплату каникул, отпусков и праздников, выплаты в случае ухода за ребенком и дополнительные пособия по безработице). Страхование — иной тип льгот. Компенсации рабочим, например, направлены на гарантирование медицинской помощи при несчастном случае потерпевшему и его иждивенцам независимо от виновника, а также финансовой помощи.^[16]

Большинство работодателей обеспечивают также групповое страхование жизни, госпитализацию сотрудника, страхование при несчастном случае и по нетрудоспособности. Многие компании стараются обеспечить льготы для служащих и в форме услуг (бесплатное или льготное питание, обеспечение продовольствием по себестоимости, оплата повышения квалификации, юридические консультации, льготные кредиты и т.д.).

---

Заключение

В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Результаты изучения сложившейся практики управления в различных организациях действующих на российском рынке показывают, что большинство отечественных предприятий основное свое внимание сосредотачивают на чем угодно, только не на персонале и, таким образом, персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских организаций имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и по сути ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для организации одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования службы управления персоналом.

В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности существующей службы управления персоналом на предприятии, оценке степени ее соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента и стремиться соответствовать этим требованиям.

К сожалению, данное положение в целом пока не характерно для российского менеджмента, где персонал по-прежнему рассматривается как издержки, которые прежде всего и следует сокращать. Хотя, как и всегда есть исключения из правил, что подтверждается словами Михаила Додонова, Начальника Управления по работе с кадрами банка “Менотеп”, который на вопрос, сколько стоит создание современной службы управления персоналом и нужно ли это организации, ответил: "Если вкладывать в людей, то это экономия ресурсов, потому что ты вкладываешь не конкретно в зарплату человека, а в атмосферу, которая его окружает.

---

Меньше денег надо вкладывать и в зарплату в принципе, потому, что коллектив стабильный и обновляется нечасто. Если моральный климат хороший, то и у людей эффективность работы повышается. Им хорошо, им нравится развивать этот бизнес, эту компанию. То есть это приносит такое количество плюсов…".

Этими плюсами и пытаются воспользоваться сейчас все больше российских компаний.

Список использованной литературы

1. Амаглобели Н.Д., Столяренко А. М. Личностно-ориентированное повседневное руководство деятельностью персонала. Учебное пособие для вузов. М. Юнити-Дана. 2015 г.
2. Громова О. Н. Конфликтология, Экмос, Тандем, 2014г.
3. Горбунова М. Ю. Конфликтология, Феникс, 2015г.
4. Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика М. 1998г.
5. Менеджмент малого бизнеса: Учебник /под ред. Проф. М.М. Максимцова, проф. В.Я.Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2014.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник для вузов – 4е изд. Переработанное и дополненное. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.
7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Новое знание, 2015.
8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: Прогресс, 1997
9. Коханов Е.Р. Отбор персонала и введение в должность. М.: Экономика, 2015
10. Теория управления: Учебник / Под ред. Ю.В. Васильева, Н.В. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2014г.
11. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В.М. Маслова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.
12. Шлендер П.Э. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015г.
13. Капустин А. Мотивация менеджмента – залог стабильности компании // ЖУК, №6, 2014
14. Клемина Т. Гибкие системы вознаграждения за рубежом.//Персонал Микс, №1, 2015
15. Козычева Н. Б., Козычев Б. С. Проблемы и задачи стимулирования // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2014.
16. Миграбян А. В погоне за стимулированием// ЖУК, №3, 2014
17. Платова К. Индивидуальный подход к стимулированию отдельных сотрудников//Управление персоналом, №9, 2014
18. Рейчел Шеклтон. Стимулирование – меняющийся подход. // Персонал Микс, №5, 2014.
19. Самоукина Н. В. Стимулирование персонала как проблема.//Управление Персоналом, № 7, 2014.
20. Тульчинский Г. Поддержание стимулирования // Персонал Микс, №1, 2014.

1. Шлендер П.Э. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015г. ↑

2. Амаглобели Н.Д., Столяренко А. М. Личностно-ориентированное повседневное руководство деятельностью персонала. Учебное пособие для вузов. М. Юнити-Дана. 2015 г. ↑

3. Тульчинский Г. Поддержание стимулирования // Персонал Микс, №1, 2014. ↑

4. Самоукина Н. В. Стимулирование персонала как проблема.//Управление Персоналом, № 7, 2014. ↑

5. Козычева Н. Б., Козычев Б. С. Проблемы и задачи стимулирования // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2014. ↑

6. Клемина Т. Гибкие системы вознаграждения за рубежом.//Персонал Микс, №1, 2015 ↑

7. Шлендер П.Э. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015г ↑

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник для вузов – 4е изд. Переработанное и дополненное. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. ↑

9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Новое знание, 2015 ↑

10. Козычева Н. Б., Козычев Б. С. Проблемы и задачи стимулирования // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2014 ↑

11. Амаглобели Н.Д., Столяренко А. М. Личностно-ориентированное повседневное руководство деятельностью персонала. Учебное пособие для вузов. М. Юнити-Дана. 2015 г. ↑

12. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В.М. Маслова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. ↑

13. Рейчел Шеклтон. Стимулирование – меняющийся подход. // Персонал Микс, №5, 2014. ↑

14. Капустин А. Мотивация менеджмента – залог стабильности компании // ЖУК, №6, 2014 ↑

15. Платова К. Индивидуальный подход к стимулированию отдельных сотрудников//Управление персоналом, №9, 2014 ↑

16. Менеджмент малого бизнеса: Учебник /под ред. Проф. М.М. Максимцова, проф. В.Я.Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2014 ↑

---