Файл: Менеджмент в гостиничном и ресторанном бизнесе(на примере ООО «ТЕМПСТРОЙ»).pdf

Выстраивая программу формирования корпоративной культуры, можно выделить три сферы деятельности, в которых проявляется ее уровень:

1. Управление персоналом (на уровне руководитель - подчиненный)
2. Коммуникационное управление (на уровне взаимодействия между сотрудниками)
3. Управление обслуживанием (взаимодействие сотрудников фирмы с поставщиками и клиентами).

Именно в этих сферах достаточно ярко проявляется уровень корпоративной культуры компании.

Прежде чем непосредственно приступить к проектированию корпоративной культуры, необходимо разобраться в принципах и задачах ее формирования. Мезин Р. . считает, что в основе формирования системы ценностей и корпоративной культуры лежат следующие основные принципы:

-Принцип системности (рассматривает формируемую культуру как систему взаимосвязанных элементов. Изменение (совершенствование) любого из элементов этой системы влечет за собой изменения каждого элемента).

- Принцип комплексности (рассматривает культуру, учитывая влияние социальных, психологических, экономических, организационных, правовых и других факторов).

- Принцип националистичности (необходимо учитывать национальные особенности, обычаи региона, менталитет страны, в которой находится и действует корпорация).

- Принцип историчности (соответствие системы корпоративных ценностей современным общечеловеческим ценностям и учет их динамичного изменения во времени).

- Принцип научности (использование научно-обоснованных методов формирования организационной культуры).

- Принцип ценностной ориентации (использование ориентирующей роли базовой системы ценностей для всей компании).

- Принцип сценарности (представления всех определяющих и регулирующих действия персонала рекомендаций и актов в виде сценария, предписывающего им определенный характер и стиль поведения).

- Принцип эффективности (постоянное целенаправленное воздействие на элементы и атрибуты культуры корпорации с целью повышения эффективности деятельности компании и достижения наилучших социально­психологических условий труда сотрудников. [11, С. 15]

По мнению Федин М. , при формировании и развитии корпоративной культуры следует учитывать основные этапы этого процесса:

• этап сбора данных: описание состояния основных элементов культуры конкретной компании;
• измерение степени соответствия основных элементов культуры признакам прогрессивной культуры компании;
• определение перечня необходимых мероприятий, направленных на формирование прогрессивной культуры данной организации;
• проектная проработка и обоснование каждого мероприятия;
• обоснование мероприятий, направленных на совершенствование и изменение уже существующих элементов культуры компании;

---

-реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры;

• анализ эффективности предложенных мероприятий. [17, С. 14]

Предлагаемый комплексный механизм становления и трансформации

организационной культуры (рисунок 2) позволяет учесть взаимосвязанные внешние и внутренние процессы формирования организационных норм и ценностей. На стадии зарождения организации происходит формирование ключевых компетенций организации, направление ценностей как внутрь организации, так и наружу, перевод каждой корпоративной ценности на уровень поведения сотрудника. На стадии организационного роста с учетом особенностей бизнеса происходит становление внутренних и внешних ценностей, затрагивающих принципы работы с партнерами, отношения с клиентами и персоналом, принципы развития. При этом важно, чтобы в создании ценностей участвовали сотрудники разных подразделений. Процессы интеграции, происходящие на последующих стадиях развития организации, сопровождаются повышением уровня вовлеченности сотрудников в организационную деятельность, а также способствуют адаптации персонала к изменениям внешней среды.

Камерон К. и Р. Куинн, обобщая теоретические и практические изыскания в области управления, представили классификацию подходов к измерению корпоративной культуры. Они выявили три основных методологических подхода:

1. Холистический подход. Предполагает погружение исследователя в культуру как глубоко сопричастного сотрудника, становление исследователя составной частью «ядра» организации.

1. Метафорический подход. Исследователь становится сопричастным наблюдателем, изучает образцы документов, отчетности, фирменных анекдотов и легенд, бытующих рассказов и бесед.
2. Количественный подход. Исследователь проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры, пользуется вопросниками, выступает в роли официального социолога и психолога [10].

Глава 2 Характеристика корпоративной культуры на примереООО «ТЕМПСТРОЙ»

---

2.1 Краткая характеристика действующего предприятия ООО «Темпстрой»

ООО «Темпстрой» тюменская компания, оказывающая услуги по заливке и обслуживаниюполимерных наливных полов производственного назначения.

Данная компания была создана 31 августа 2002 года по инициативе Филатова Сергея Николаевича, который занял должность генерального директора.

ООО «Темпстрой», коммерческая организация и поэтому главной целью ее деятельности является получение прибыли. Для достижения цели компания ставит перед собой следующие задачи:

- завоевание определенной доли рынка;

- рост организации;

- приобретение доверия клиентов.

Существующий объем производства 70000 м.кв./год.

К факторам, которые повлияли на решение создать фирму в Тюмени, можно отнести, прежде всего, то, что специализированных компаний оказывающих услуг по производству промышленных полов в Тюмени, на тот момент не было. Данные услуги предоставляли компании из других регионов и поэтому диктовали свою политику цен.

Рынком сбыта готовой продукции являются заказчики строительства торговых центров, автосалонов, культурно-развлекательных центров, а также предприятия и организации Тюменской области.

География оказания услуг не ограничивается только Тюменью, заказчиками ООО «Темпстрой» были фирмы из городов: Сургут, Ноябрьск, Нижневартовск, Советский, Омск, Челябинск, Талица, Курган.

В год образования компании наметился устойчивый рост промышленного строительства в регионе, что позволило благодаря проведению рекламной кампании, закрепится на строительном рынке Тюменской области.

Были произведены работы по заливке полимерных наливных полов в таких торговых центрах как «Метро Кэш энд Керри», «Лента» а также в автосалонах «Тойота», «Мазда» и «Фольцваген».

В дальнейшем для получения заказов ООО «Темпстрой» неоднократно участвовало в специализированных строительных выставках в городе Тюмень, размещало свою рекламу в специализированных печатных изданиях регионального уровня.

Рост объемов производства постоянно сопровождался приобретением нового высокопроизводительного оборудования, освоения новых технологий уменьшающих издержки и повышающие производительность. Осваивались новые рынки.

Персонал фирмы состоит из высококвалифицированных специалистов и находится в состоянии комплектации. Общая планируемая численность работающих -35 человек.

Конкурентоспособность фирмы обеспечивается низкими внутрипроизводственными издержками вследствие использования высокопроизводительного оборудования с более высокой выработкой на 1 человека, нежели у конкурентов, а также более высоким качеством готовой продукции.

---

ООО «Темпстрой» занимает 35 % рынка и является лидером на рынке услуг по устройству промышленных полов в Тюменской области.

Основными конкурентами являются следующие организации:

ООО «Полур» г. Екатеринбург.

ООО «Эверест» г. Тюмень.

ООО «Ромекс Урал» г. Тюмень.

В совокупности эти предприятия занимают 50-55 % рынка.

Также в регионе работают предприятия из Набережных Челнов, Перми, Челябинска и в совокупности выполняют до 15 % объемов работ в области.

Маркетинговой стратегией ООО "Темпстрой" является ценовая конкуренция при обеспечении эксклюзивного качества изделий. В связи с этим фирма сможет не только занять планируемую нишу на региональном рынке (27,5%), но и закрепиться на ней, обеспечив себе стопроцентный гарантированный сбыт.

Для этого в течение первого года планируется сформировать у потенциальных потребителей мнение о товаре и фирме, в связи, с чем в этот период целесообразна наиболее интенсивная реклама в средствах массовой информации, затем постоянно поддерживать в сознании потребителей заинтересованность в данном продукте, реклама будет появляться, но немного реже.

ООО «Темпстрой» осуществляет оплату труда сотрудников по окладной системе. Ставки оклада формирует генеральный директор. Окладная система оплаты имеет положительные стороны в том что, не зависимо от объема выполненной работы сотрудник получает гарантированную выплату. Однако при такой системе снижается мотивация сотрудников к выполнению служебных обязанностей. В дальнейшем генеральный директор планирует перейти на окладно-приемиальную систему оплаты труда с коэффициентом трудового участия снизив при этом оклады сотрудников на 10 %,что позволит повысить мотивацию и увеличить производительность.

Среднемесячные затраты на оплату труда составляют: генеральный директор - 25000,0 руб.;главный бухгалтер - 20000,0 руб.;начальник производства 18000,0 руб.;прораб - 17000,0 руб.;рабочие 15000,0 руб.

Рабочие участка производства полов: рабочие - 12 чел., прораб - 2 чел.

Компания ООО «Темпстрой» молодая перспективная организация, которая имеет возможностьи желание расти и развиваться на рынке Тюмени.

2.2 Корпоративная культура на ООО «Темпстрой» и ее роль в управление персоналом

---

ООО «Темпстрой» сравнительно молодая организация, построение корпоративной культуры в которой велось с создания организации, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Лидер в ООО «Темпстрой» генеральный директор. Стиль принятия ключевых решений авторитарный. Однако при появлении проблем личного характера у сотрудников при принятии решения учитывается также интересы сотрудника.

Учитывая небольшой размер организации, изначально формировалась клановая культура, которая предполагает наличие большого количества общих интересов у сотрудников организации. Упор делался на развитие «семейных» отношений. Особое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату. Таким образом, сотрудники склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованных управленческих решений.

К сожалению, мифология и ритуальность еще не сложилась в организации, в основном это связано с небольшим фактическим возрастом организации.

И вместе с тем, на культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам.

Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно.

Так же в организации не забывают и про дни рождения. Именинников всей командой поздравляют с днем рождения, подарок преподносится от команды и от руководителя. Основной смысл, подчеркнуть причастность к команде.

Как уже отмечалось выше, профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры: обучение, тренинги.

Построение организации началось с формирования миссии и стратегии организации.

Миссия: «Для нашей организации нет более важных ориентиров, чем успешный бизнес и развитие персонала».

Стратегическими задачами были названы

1.Концентрация на ключевых отраслях;

2.Поддержка молодых специалистов;

3.Создание новых рабочих мест;

4. Продвижение в Тюмени предоставления услуг по укладке пола;

5. В перспективе освоение новых отраслей деятельности.

Как уже отмечалось ранее, корпоративная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.

---