Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации. Понятие и сущность стратегии организации.pdf

Атака сильных сторон конкурента. Стратегия основана на противопоставлении конкурентных преимуществ. Целью стратегии является попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны соперника. Возможны следующие действия: предложение аналогичного товара по более низкой цене; достижение низкоценового лидерства; использование прорывов в технологиях; придание товару новых потребительских свойств; рекламная компания с элементами антирекламы. Реализация атаки сильных сторон конкурента сложна, но в случае успеха, положительный эффект имеет долгосрочный характер.

Атака слабых сторон конкурента. Представляет собой попытку выиграть рыночное пространство, не занятое конкурентом. В отличие от предыдущего варианта, стратегия имеет больше шансов на успех. Слабыми сторонами конкурента могут быть: регионы, где соперник контролирует малую часть рынка; сегменты покупателей, которыми соперник пренебрегает; ситуации, когда соперник отстает в качестве и имеется потенциал переключения потребителей к товарам лучшего качества.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию стратегии ОАО «МАЗ».

3.1 Предложения по совершенствованию стратегии ОАО «МАЗ».

Внешнеэкономическая деятельность фирмы – это одна из сфер ее хозяйственной деятельности, связанная с выходом на внешние рынки и функционированием на внешних рынках.

Направления, формы, методы внешнеэкономической деятельности зависит от вида предпринимательства фирмы – производственного, коммерческого, финансового или сочетания видов предпринимательства.

Внешнеэкономическая деятельность включает следующие основные направления:

• выход на внешний рынок;
• экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала;
• валютно-финансовые и кредитные операции;
• создание и участие в деятельности совместных предприятий.

Для того чтобы выстоять в борьбе со своими основными конкурентами, предприятию прежде всего необходимо улучшить качество выпускаемой продукции, чтобы она соответствовала самым строгим международным стандартам. Первые шаги на пути к этому уже сделаны – завод сертифицирован на соответствие стандарту ИСО 9001.

Для этого необходимо прежде всего модернизировать производство, обновить оборудование (износ оборудования составляет 81 %), внедрять в производство и управление новейшие информационные технологии.

Большую долю в выпущенной продукции занимают модели с отрицательной рентабельностью (38 % в 2014 году). Предприятию необходимо постепенно сокращать выпуск этих моделей и наращивать производство моделей, приносящих прибыль, за счёт освоения новых рынков и завоевания большей доли на уже изведанных.

В современных условиях одно из основных требований потребителей автотранспортной техники на мировом рынке состоит в том, что им нужны экологически чистые, малошумные, экономичные по расходу топлива и удобные в эксплуатации транспортные средства, соответствующие требованиям норм ЕВРО-3, ЕВРО-4 и, в перспективе, ЕВРО-5 и ЕВРО-6.

Основные иностранные конкуренты МАЗа уже выпускают автомобильную технику, соответствующую ЕВРО-5 и производство автотехники – ЕВРО-6.

Главную задачу предприятие видит в повышении технического уровня автомобильной техники, что нашло отражение в мероприятиях программы по модернизации производства. Реализация комплекса мер в этом направлении позволит укрепить конкурентные преимущества МАЗа на внешнем рынке. Для реализации стратегической цели завода необходимо:

• завершить разработку конкурентоспособных по техническому уровню и качеству различных видов автомобильной техники, отвечающей требованиям норм ЕВРО-5;
• осуществить техническое перевооружение и реконструкцию производства для организации выпуска новых видов автомобильной техники, удовлетворяющей требования международных норм по экологии, экономичности, надежности и ресурсу.

Параллельно с решениями основной стратегической цели ОАО «МАЗ» также необходимо осуществить:

• обновление и расширение номенклатуры выпускаемой продукции;
• техническое перевооружение производства с заменой устаревшего морально и физически изношенного оборудования и технологий на новые, более прогрессивные и современные;
• проведение комплекса мероприятий по снижению себестоимости продукции;
• дальнейшее развитие маркетинговой деятельности с целью завоевания и освоения новых рынков сбыта;
• улучшение гарантийного и сервисного обслуживания продукции завода у потребителей;
• освоение производства ряда деталей и узлов, взамен покупаемых в настоящее время в странах дальнего зарубежья.

Реализация данной стратегии позволит заводу повысить конкурентоспособность и качество выпускаемой продукции, обеспечит увеличение объемов, расширение и укрепление позиций на рынке и получение на этой основе прибыли, достаточной для дальнейшего совершенствования и развития производства, более полного удовлетворения материальных потребностей коллектива.

Эффективность работы Минского автомобильного завода выгодна государству. С ростом объемов производства возрастают налоговые поступления в бюджет, как самого завода, так и предприятий-смежников. Устойчивый экспорт в Россию сокращает дефицит платежного баланса республики.

Для достижения этих целей необходимо в ближайшее время финансирование технического перевооружения основного производства и благодаря этому решение задач достижения технического уровня выпускаемой продукции до уровня крупнейших мировых производителей тяжелых грузовиков при сохранении главного конкурентного преимущества МАЗа – относительно низких цен на нее.

В 2016 году объем производства промышленной продукции в ценах базисного года снизился по сравнению с 2014 годом на 385 234 тыс. руб. В 2017 году планируется произвести промышленной продукции на сумму 523 458 тыс. руб.

Экспорт товаров в 2016 году снизился на 379 949,9 тыс. долл. США по сравнению с 2014 годом. В 2017 году планируется экспортировать товаров на сумму 294 929,1 тыс. долл. США. Импорт товаров также снизился в 2016 году на 285 294,8 тыс. долл. США по сравнению с 2014 годом. Прогноз на 2017 год – 216 866,8 тыс. долл. США. Но несмотря на отрицательную прибыль предприятия, экспорт превышает импорт и сальдо (+) в 2017 году составит 78 062,3 тыс. долл. США.

Затраты на производство и реализацию продукции по сравнению с 2014 годом в 2016 году снизились на 227 344 тыс. руб. Стоит отметить, что в 2015 году затраты на производство и реализацию продукции составили всего лишь 588 700 тыс. руб. В 2017 году планируется потратить на производство и реализацию продукции 872 962 тыс. руб., в том числе: за январь-март – 187 404 тыс. руб., за январь-июнь – 393 864 тыс. руб., за январь-сентябрь – 632 004 тыс. руб.

В целом динамика рентабельности продаж промышленности за 2014-2016 года отрицательная. В 2015 году рентабельность продаж упала на 4,8 %, а в 2016 году возросла на 3,3%, однако оставалась отрицательной и составляла - 4,3%. В 2017 году процент рентабельности продаж планируется повысить до 1%, тем самым сделав его положительным.

Чистая прибыль имеет положительную динамику. В 2015 году она составляла – 97 096 тыс. руб., а в 2016 возросла на 12 081 тыс. руб. В 2017 году планируется выйти на чистую прибыль в размере 0 тыс. руб.

Подводя итог, следует отметить, что основные проблемы предприятия связаны с обострившейся конкуренцией на основных рынках сбыта продукции предприятия - в России, странах СНГ. Рынок большегрузных автомобилей растёт, что означает рост объёмов сбыта каждого из действующих на этом рынке игроков.

Для того чтобы выстоять в борьбе со своими основными конкурентами, предприятию прежде всего необходимо улучшить качество выпускаемой продукции, чтобы она соответствовала самым строгим международным стандартам.

3.2 Внедрение мероприятий по совершенствованию стратегии ОАО «МАЗ».

Для стабильного функционирования предприятия ОАО «МАЗ» необходимо внедрить стратегию «атака сильных сторон конкурента» и повысить конкурентоспособность ОАО «МАЗ» за счет снижения себестоимости продукции.

Удельный вес материальных затрат в 2016 составил 69,08%, что говорит о материалоёмкости производства. Также отметим, что по сравнению с 2015 годом показатель сократился на 3,95%. Данный факт свидетельствует о проведении на предприятии мероприятий по сокращению материалоемкости производства Уменьшение затрат на материалы и покупные изделия может стать следствием уменьшения технологических потерь на производстве, поиску альтернативы применяемым материалам.

Так как в большей степени себестоимость продукции ОАО «МАЗ» зависит от импортных комплектующих необходимо рассмотреть возмлжность замены таких комплектующих на отечественные.

Так средняя оптовая цена 1 двигателя от производителя MAN Truck & Bus AG составляет 188 900 руб. Стоимость аналогичного двигателя от УП «ММЗ» составляет 166 820 руб.

Рассчитаем экономический эффект от закупки отечественных двигателей на программу производства сядельных тегачей на 2016 год – 1500 ед.

Следовательно, затраты на импортные двигатели составляют:

Аналогично рассчитываем затраты на отечественные двигатели:

При расчете предполагаем, что все статьи затрат, кроме статьи «Покупные изделия», являются неизменными.

Себестоимость продукции рассчитывается по формуле 3.1:

где МЗ - материальные затраты на годовой объем выпуска продукции, руб;

ЗП - затраты на оплату труда, руб;

Озп -отчисления в бюджет и внебюджетные фонды от средств на оплату труда, руб;

ОПР - общепроизводственные расходы, руб;

ОХР - общехозяйственные расходы, руб;

Кр -коммерческие расходы, руб.

Таким образом, годовой экономический эффект от снижения стоимость двигателей составляет:

В процентном отношении снижение себестоимости составляет 3,54%.

Таким образом, за счет замены импортных двигателей аналогичными, но отечественного производства предприятию удастся сократить себестоимость продукции на 33 030 100 руб., что в процентном отношении составляет 3,54%. Реализация данного мероприятия, позволит повысить конкурентоспособность предприятия, за счет более низкой стоимости продукции по сравнению с конкурентами.

Проведение данного мероприятия обеспечивает функционирование стратегии «атака сильных сторон конкурента» и тем самым позволяет повысить конкурентоспособность ОАО «МАЗ». Что увеличит продажи в Россию, Украину и страны дальнего зарубежья.

В перспективе использую стратегии развития рынка, позволят увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих перспектив и возможностей, обеспечивая средство создания плана на длительный срок. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

По результатам проведенного в курсовой работе исследования можно сделать следующие выводы и предложения.

1. Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды; определение стратегических альтернатив; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения стратегии. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.
2. Миссия фирмы в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее определяются долгосрочные и краткосрочные цели. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления.
3. Определение стратегии – это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.
4. На основании SWOT-анализа разрабатывается стратегия деятельности предприятия, ориентированная на использование сильных сторон и возможностей, компенсирующая недостатки и снижающая угрозы. Из сформированных с помощью SWOT-анализа стратегий, с учетом характера целей, которые ставит предприятие ОАО «МАЗ», и опыта применения прежних стратегий, предприятию целесообразно остановить свой выбор на конкурентной стратегии «атака сильных сторон конкурентов», которую фирма должна осуществлять путем повышения конкурентоспособности за счет снижения себестоимости. Стратегия предприятия позволяет согласовать взгляды собственников и сотрудников, выделить приоритеты и сделать компанию более привлекательной для инвесторов.