Файл: Доклад по дисциплине Индивидуальные траектории профессионального развития.docx

При демократическом стиле управления руководитель стремится к коллегиальному решению всех принципиальных вопросов деятельности. Он поощряет активность подчиненных, постоянно информирует их о положении дел, адекватно воспринимает критику в свой адрес, вырабатывая и принимая решения, учитывает мнение персонала. В отношениях между менеджером и работниками преобладают методы убеждения. Менеджер завоевывает себе авторитет зрелостью и последовательностью действий, хорошими специальными знаниями, деловитостью, интуицией и уважением к личности каждого работника. Менеджер демократического стиля управления считается с потребностями подчиненных, не навязывает им свою волю, привлекает их не только к выработке, но и непосредственному принятию и выполнению управленческих решений. В результате, как правило, достигаются лучшие результаты, возрастает инициатива исполнителей, улучшается психологический климат в коллективе.

Менеджеры либерального стиля управления, как правило, не обладают авторитетом, их указания не выполняются либо выполняются плохо. Их поведение характеризуется непоследовательностью и излишней мягкостью. Такие менеджеры часто не предъявляют конкретных требований к подчиненным, их деятельность порой не спланирована и подвержена воздействию случайностей. Не ведется серьезная борьба с неполадками и нарушениями дисциплины, не обращается внимание на недостаток квалификации. Они легко соглашаются с любыми предложениями и стараются облегчить себе жизнь, предоставляя подчиненным всю информацию и ресурсы. Себе они отводят роль посредника во взаимоотношениях с внешним окружением.

Самым эффективным стилем управления считается тот, при котором менеджер ориентирован на высокоэффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Успех организации воспринимается как успех всего коллектива и каждого сотрудника в отдельности. Тем не менее, исследования не выявили явной зависимости между стилями управления и эффективностью производства.

Помимо указанных выше правил, подчиненному не следует также эмоционально проявлять свое недовольство шефом. Если вы считаете, что к вам отнеслись несправедливо, необходимо спокойно и аргументированно заявить об этом.

Руководитель не должен утомлять подчиненных мелочным контролем: он должен представлять, кто на что способен.

Руководитель должен информировать подчиненных о стратегии организации, перспективных планах руководства - в допустимых пределах, конечно.

---

Руководитель должен поощрять тех, кто хорошо работает. Если нет возможности выдать денежную премию, нужно поощрить словом: человек имеет право знать, что его старания замечены. Работник вряд ли уйдет из организации, где это условие соблюдается, даже если в другом месте ему предложат больший оклад.

Руководитель должен делать замечания. Это, можно сказать, его обязанность: ведь тот, кто работает спустя рукава и не получает замечаний, в конце концов расслабляется.

Несомненно, что на деловые взаимоотношения влияют личные особенности, черты характера, как руководителя, так и подчинённого. Насколько успешно будет выполнена работа, какой микроклимат сформируется в коллективе - все это зависит в первую очередь от личных отношений между руководителем и подчинённым.

Рассмотрим несколько ситуаций, в которых возникают трудности при налаживании благоприятных личных взаимоотношений.

Ситуация 1. Руководитель имеет отрицательные черты характера, которые негативно сказываются на взаимоотношениях с людьми. В первую очередь в этом случае следует постараться осознать недостатки своего характера, а затем стараться от них избавиться. Что же можно делать в этом случае?

. Понаблюдать, когда, с кем, в каких ситуациях эти негативные черты характера проявляется сильнее всего.

. По возможности избегать подобных ситуаций.

. Выработать экстренные методы контроля своего поведения, если такая ситуация всё-таки возникла.

. Если есть такая возможность, то заранее предупреждать людей, с которыми приходится работать об имеющихся недостатках характера.

. Немедленно извиняться, если своим поведением непреднамеренно обидели или оскорбили человека.

Ситуация 2. Среди подчинённых есть такие люди, которые обладают набором отрицательных черт характера, мешающим нормальным взаимоотношениям. Пути решения в этом случае:

. Руководитель может вызвать подчинённого на откровенный разговор, попытаться выяснить, почему он так себя ведёт. Вполне возможно, что этого окажется достаточно и человек пересмотрит свои действия.

. Если недостатки существенным образом влияют на качество работы и межличностных отношений, то руководителю следует предупредить сотрудника, что возможно работнику придётся покинуть своё место.

. Руководителю решать вопрос желательно не в одиночку, а привлечь авторитетных коллег для рассмотрения данной ситуации и влияния на "проблемного" сотрудника.

---

Ситуация 3. Руководитель сомневается, позволительно ли устанавливать со своими подчинёнными сотрудниками тесные, дружеские отношения. У этого вопроса есть как позитивные, так и негативные стороны.

Итак, какая выгода может быть от неофициальных отношений с подчинёнными? Во-первых, руководитель может рассчитывать на открытость и доверие со стороны работников. Во-вторых, руководитель также может больше доверять своим подчинённым и не беспокоиться, что они его подведут.

Но есть и отрицательные последствия таких близких взаимоотношений. В данном случае руководитель не способен принять объективное решение и по факту оказывается зависимым от своих подчинённых, теряя при этом уважение к себе.

Законы офисного взаимодействия отрицают дружественные отношения между руководителями и их подчиненными. Однако существует масса примеров опровергающих это правило. Насколько оправдан тот или иной случай, что приносит пользу, а что вред?

К примеру, вы, как руководитель, устраиваете прием на вакантную должность, а на собеседование приходит ваша знакомая, с которой вы учились в институте. Вы, конечно, будете рады ее визиту, но примите к сведению, что вы можете попасть в щекотливую ситуацию. Если вы примете ее на работу как непосредственный начальник, то вам неизбежно придется постоянно нагружать ее различными поручениями, поучать, а возможно и ругать за недобросовестность. Зачастую это заканчивается не только прекращением приятельских отношений, но и взаимной враждебностью. Значительно реже бывает, что дружеские отношения улучшают рабочий процесс.

Многие специалисты в области психологии отмечают негативный эффект подобных отношений на репутацию руководителя. Даже в случае, когда начальник никак не выделяет подчиненного, с которым дружит, перед другими, он все равно рискует быть непонятым и неоправданно осужденным за покровительственное к нему отношение.

Есть примеры, которые, тем не менее, показывают положительный пример в подобных ситуациях. Известны случаи успешного бизнеса команд, состоящих из друзей.

Напряженно работая над срочным проектом, важно иметь не только исполнительных сотрудников, но и дружескую поддержку, а также здоровую критику. Обсуждение информации, разглашение которой недопустимо, внезапные сверхурочные работы - все это встречает гораздо большее понимание среди дружественно настроенных сотрудников. В конце концов, правду в лицо вам сможет сказать только настоящий друг.

И все-таки, для сохранения дружбы между подчиненным и начальником придется обеим приложить массу усилий. Эту ситуацию очень трудно сбалансировать. Для этого нужно научиться разделять работу и межличностные отношения. В деловой обстановке требуется сохранять такую же дистанцию, как и с другими сотрудниками - любая демонстрация близких отношений вредна для коллектива.

---

Специалисты говорят, что руководителем сегодня быть нелегко. Обострившаяся конкуренция как на рынке отраслевом, так и на рынке персонала накладывает на них дополнительные обязательства, увеличивает список обязанностей, а количество часов в сутках остается неизменным. Поэтому возникает естественное желание саботировать часть функций и, как правило, страдает именно коммуникация внутри отдела. Это кажется таким неважным… Сначала.

Кроме того, многие руководители просто не готовы руководить. Парадокс, но это так. Этому мало, где учат, и новоиспеченный начальник оказывается один на один с коллективом, который должен сделать эффективной командой. Задача непроста. В большинстве случаев успехи человека в области управления подчиненными зависят от его врожденных талантов и приобретенного опыта. Но главное - все внутренние войны ведутся из-за плохих коммуникаций. Последние исследования показали, что, выбирая работодателя, кандидаты интересуются в первую очередь не размером жалованья, а коллективом и корпоративной культурой компании. Им важны люди, с которыми они будут работать. Часто и обратные ситуации - сотрудники не хотят уходить из фирмы, несмотря на массу отрицательных факторов, только потому, что там коллектив хороший. Стоит задуматься и взять на вооружение.

Заключение

Взаимодействию без конфликтов между подчиненными и начальством способствуют некоторые условия: специалистов в организацию нужно отбирать с психологической точки зрения; добросовестный труд стимулирует мотивация; при принятии каких либо решений управление должно учитывать интересы всех тех, чьи интересы оно затрагивает. Людей необходимо своевременно информировать о проблемах, их касающихся; плохое настроение сотрудников в рабочий период времени должно сниматься путем проведения группового отдыха; трудовое взаимодействие должно организовываться по типу «сотрудничество»; рабочее время управленцев и исполнителей должно оптимизироваться; инициатива должна поощряться, обеспечиваясь перспективами роста; нагрузка должна справедливо распределяться между подчиненными.

В реальности не всегда получается, предупредить конфликты «по вертикали».

Руководитель должен знать, что именно может поспособствовать взаимовыгодному разрешению конфликтов с подчиненными.

---

Руководитель должен заинтересовать подчиненного в том решении спорной ситуации, которую он предлагает; Всегда должен приводить веские аргументы в отношении своих требований в конфликте;

Руководитель должен уметь выслушать подчиненных в конфликте;

Стараться вникнуть в заботы подчиненного;

Не стоит повышать голос в конфликтной ситуации, грубость - признак того, что начальник не владеет собой и ситуацией;

Не переходите на «ты», дабы не спровоцировать подчиненного ответить тем же, и разрушить субординацию;

Конфликт затягивать не стоит, это только усложнит ситуацию;

Не бойтесь компромиссов;

Главное - руководитель должен быть справедливым, и требовательным не только по отношению к подчиненным, но и к себе.

Список литературы

1. Акимов, О.Ю. Малый и средний бизнес: эволюция понятий, рыночная среда, проблемы развития; М.: Финансы и статистика, 2004. - 192 c.

. Карпов, В.Г. Основы проектного менеджмента; Уфа: Монография, 2008. - 184 c.

. Кей, М. Турбо-менеджмент; М.: Института психотерапии, 2003. - 278 c.

. Минцберг, Генри; Альстрэнд, Брюс; Лэмпел, Джозеф Школы стратегий; СПб: Питер, 2001. - 336 c.

. Мукаревич, Л.М. Учитесь делать деньги. 115 профессиональных советов; Дограф, 2000. - 440 c.

. Олещук, Н.И.; Промыслов, Б.Д. Механизмы оптимизации управления деятельностью корпоративных структур (на примере ОАО "Газпром"); М.: Нефть и Газ, 2008. - 182 c.

. Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения; М.: Интел-Синтез, 2007. - 208 c.

. Хасси, Дэвид Стратегия и планирование; СПб: Питер, 2001. - 384 c.

. Хиам, Александр МВА 24 часа в сутки; М.: АСТ, 2006. - 492 c.

. Шейн, Эдгар Организационная культура и лидерство; СПб: Питер, 2006. - 336 c.

---