Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений в инновационном проекте.pdf

А) на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;

Б) какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);

В) срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;

Г) риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).

Окончательное решение должно приниматься именно руководителем ИООО «ГринТранс» независимо от процедуры обсуждения и согласования.

нять, какой стиль управления подходит к существующей ситуации?

Для этого было разработано «дерево решений Врума-Йеттона» (схема 2) ^[5]

Выводы, составленные на основе «дерева решений», могут и не улучшить результат от принимаемого решения, но они позволят руководителям получить как минимум предварительную рекомендацию в каждой конкретной ситуации. То есть, говоря простым языком, модель Врума-Йеттона для руководителя, является неким планом действия, который отвечает на вопрос «как принять решение?» (не путать с вопросом «какое принять решение?»), «чем руководствоваться, принимая решение?» и «какой стиль лидерства подойдёт в данной ситуации?» Ответы на эти вопросы существенно облегчают процесс принятия решения, что, в последствии, может повлиять на результат этих самых решений.
Вообще, говоря о стиле лидерства, мы можем проследить его эффективность не только в сфере принятия решений. Стиль руководства влияет на общую картину корпоративной среды, характеризуя её. Он в любом случае, в каком аспекте бы не проявлялся играет какую-либо роль.
Но так как тема исследования – управленческие решения, хотелось бы отметить, что стиль руководства, зачастую, определяет «ход решения», то есть путь к достижению цели. Представим, что существует организация, в которой существует два филиала, помимо головного офиса, выполняющие идентичные обязанности и идентичные поставленные цели. Чтобы достич целей – нужно действовать, чтобы действовать – нужно принимать решения. Так вот, в одном филиале авторитарный руководитель, а во втором либеральный. Какой стиль лидерства (какой филиал) окажется эффективней? Всё зависит от работ, выполняемых в этих филиалах. При рутинной работе, например на конвейере, авторитарный лидер будет более приемлемо смотреться, нежели либеральный, потому как в этой деятельности нужна дисциплина, а не творческие проявления сотрудников, здесь ни к чему делегирование полномочий и групповое принятие решений. Обратная ситуация складывается при работе, например, научно-технического отдела. Здесь важны идеи каждого, да и руководитель, порой, не слишком осведомлён о какой либо сфере деятельности, применяемой в рамках проекта. Поэтому и прибегает к групповому решению проблем.

Схема 2

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Вот и пришла пора писать заключение. В данной работе были рассмотрены понятия решений, их классификация, а самое главное – факторы, влияющие на эффективность принимаемых управленческих решений.
Всё-таки принятие решений преследует нас на протяжении всей жизни, великие полководцы не увековечились бы в истории, не принимая грамотные решения, успешные компании не были бы успешными, будь их решения неэффективны. Из этого следует вывод, что данная тема всегда была и будет актуальна. Но какие выводы можно сделать из настоящей работы? Во-первых, существуют различные виды решений, от решений с одним вариантом действия до ситуаций, когда руководитель имеет настолько огромное количество альтернатив, что вынужден принимать решение на основе интуиции, что совершенно не научно. Также, на протяжении работы я старался акцентировать внимание на том, что решения вытекают в деятельность компании, от них будет зависеть результаты, позиционирование компании на рынке, внутренняя среда и всё из этого вытекающее. Из-за этого, тот, кто принимает решения, должен быть готов взять на себя ответственность за его результат, потому как любое решение, в конечном итоге, вызовет какую либо реакцию (ситуацию), за которой последует необходимость принимать другие решения. Это и называется «эффектом бабочки». Решение рождает действие, действие приводит к последствию, а последствие, в любом случае, вызовет новую необходимость к следующему действию, и так, совершенно рекурсивно будет продолжаться вечно. Тем не менее, принимать решение – обязанность руководителя, и ему нужно принимать их эффективно. На эффективность принятия решения влияют как его личностные черты, так и стиль лидерства, так и факторы внешней и внутренней среды (ситуационные факторы). Всё это обязательно нужно учитывать.

Хотелось бы выделить некоторые препятствия, которые стоят перед тем, кто принимает решения, и хочет сделать их наиболее эффективными. Во-первых, проживая наш изменчивый век, нужно быть готовым к неожиданностям, иметь возможность для адаптации. Руководитель не должен быть консерватором, в таком случае он не сможет пользоваться всеми имеющимися преимуществами внешней среды. Во-вторых, нужно понять, что не всегда мы имеем возможность принять наиболее выгодное решение, потому как существуют ограничивающие нас факторы, то есть вводящие в некие рамки, вроде законов, морально-этических норм и тому подобное. Иногда следует выбрать не наиболее выгодную альтернативу, а наиболее перспективную. В-третьих, принимая решения, руководитель должен быть готов к риску. Фортуна улыбается храбрым. В условиях неопределённости, или же при необходимости срочного принятия решений, нужно оставаться хладнокровным, это качество обеспечивает лишь готовность, в нашем случае - к риску. Ну и в-четвёртых, обязательно нужно взвешивать принимаемые решения, и абсолютно неважно какие, бытовые, или же управленческие, соблюдение факторов ведёт к эффективности, не соблюдение, в свою очередь, может закончиться полным фиаско.

В целом, все факторы, влияющие на эффективность управленческих решений - структурированы и ясны, однако, их изучение необходимо. Учитывая тенденции развития человечества, значение влияния каждого фактора может варьироваться, а, следовательно, и его воздействие на принимаемое решение будет также более или же менее разным. И, желательно, прослеживать уровень этого воздействия на принимаемое решение. Тогда решение будет эффективным.



 

Вы никогда не решите проблему, если будете думать так же, как те, кто её создал.

А.Эйнштейн

Список литературы

1. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017.
2. Дмитриев А.Г. Руководство по изучению дисциплины «Управленческие решения». / Московская финансово-промышленная академия. – М., 2006. – 11 с.
3. Герчикова И.Н. ГЗ7 Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995
4. МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИПОД РЕД.ТЕБЕКИНА А.В., КАСАЕВА Б.С. – М.: КНОРУС, 2008

Интернет источники

1.https://cyberpedia.su/12x4c74.html
2.https://lektsii.org/7-50216.html
3.https://jkpersyblog.com/genri-mincberg-i-roli-menedzhera/
4.https://e-educ.ru/aisur8.html
5.http://mylektsii.ru/1-67432.html
6.http://z-motiv.ru/model-prinyatiya-reshenij-vruma-jettona/#i-3
7.https://newretail.ru/persony/intervyu_s_generalnym_direktorom_obedinennoy_roznichnoy_seti_knizhnykh_magazinov_chitay_gorod_novyy_6589/

1. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. – стр.208 ↑

2. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. – стр. 209 ↑

3. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. – стр.219 ↑

4. Аффект неадекватности - отрицательное эмоциональное состояние, возникающее в ответ на неуспех, неудачу. ↑

5. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. – стр.266 ↑