Файл: Возможности и ограничения их использования в организации.pdf

Но если он знает, что не поднимется выше, да и не особенно стремится к этому, то решительно отождествляет себя со своими подчиненными и делает все от него зависящее, чтобы защитить их интересы. Помимо того что приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями, она способна вступить в конфликт с его принадлежностью к руководящему аппарату организации. На почве таких конфликтов произрастает одна из наиболее важных функций руководителя — примирения ценностей и задач группы, которой он руководит, с целями более крупного организационного подразделения.

Руководителю требуются официальные полномочия для управления людьми, и власть — возможность влиять «сверху» на поведение других людей. Она может принимать различные формы.

Особенности администраторских и лидерских качеств руководителя определяют и его управленческий стиль.

Выделяют несколько его видов:

1. Авторитарный. Наилучший с точки зрении администратора, который в любом деле прежде всего ценит единоначалие.
2. Авральный. «Давай-давай, потом разберемся» — девиз такого руководителя. Мера, подходящая для исключительной ситуации, став системой, дезорганизует нормальную работу, ведет к конфликтам, недовольству в коллективе, не говоря уже о скромных трудовых результатах.
3. Деловой. Противоположен авральному, предполагает работу по рассчитанным и оптимальным схемам. Такой стиль можно было бы предпочесть всем прочим, если только работа позволяет это: не содержит неожиданностей и поддается прогнозу.
4. Демократический. К нему склонны лидеры-организаторы, управляющие по принципу: «Моя точка зрения — одна из возможных». Именно такой стиль способен давать наилучшие результаты, но до известной меры, после чего дело подменяется его обсуждением.
5. Либеральный. Годится для сплоченного коллектива единомышленников. Вместо самостоятельности способствует безответственности и уверенности, что «работа не волк».
6. Компромиссный. В его основе — способность руководителя, уступая людям с различными интересами, добиваться своих целей. Но если компромиссы войдут в привычку и заменят принципиальность соглашательством, то хорошего от такого руководителя ждать не приходится.

Взаимоотношения с подчиненными, психологический климат и результаты работы коллектива зависят от стиля управления, реализуемого руководителем. Еще раз обратимся к их характеристике.

Авторитарный (директивный, диктаторский) стиль управления. Для него характерно единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Благодаря непрестанному контролю этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции), но обнаруживается больше недостатков, чем достоинств. Среди таковых:

• высокая вероятность ошибочных решений;
• подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;
• неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;
• неблагоприятный психологический климат (существование «подхалимов», «козлов отпущения», интриг) обусловливает повышенную стрессовую нагрузку; вреден для психического и физического здоровья.

Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

Демократический (коллективный). Управленческие решения принимаются после обсуждения проблемы, с учетом мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных, взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация такого стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.

Либерально-анархический (попустительский, нейтральный). С одной стороны, характеризуется «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального их учета, согласования не стремятся достичь), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»). Результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены ею, руководителем. Психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула трудиться добросовестно, работа складывается из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства. Проявляется в непредсказуемом переходе руководителя от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.

Ситуативный стиль управления предполагает гибкое реагирование на уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П. Херси, К. Бландэд)

2.3. Понятие и виды психологических воздействий

Когда один человек влияет на другого, чтобы изменить основную линию его поведения, установки, отношения или другие личностные характеристики в нужном для конкретной ситуации направлении, он, осознанно или неосознанно, использует в качестве средств влияния психологические воздействия.

В самом широком смысле психологическое воздействие определяют как целенаправленный перенос движения (в широком смысле — как изменения) и информации от одного участника взаимодействия к другому[1].

При этом сознательное, целенаправленное и нецеленаправленное воздействие — неотъемлемое свойство и следствие любого взаимодействия[2]. В процессе психологического воздействия за счет использования психологических, социально-психологических закономерностей происходит изменение психологических характеристик личности, групповых норм, общественного мнения или настроения[3].

Наиболее точно определить психологические воздействия можно как способы организации словесной и эмоциональной информации для достижения определенных изменений в сознании и поведении участников коммуникативного взаимодействия.

В результате психологического воздействия могут повышаться или снижаться способности личности, ее познавательная и трудовая активность, формироваться положительные или отрицательные качества личности и т.д.

В целом типологию психологических воздействий можно представить следующим образом

Типология психологических воздействий

2.4. Какие психологические трюки позволяют быть лидером

1. Принимать все, как должное

По мнению писателя Кристиана Бониллы, чаще всего лидеров отличает спокойствие — они не удивляются и не волнуются из-за хороших или плохих новостей. «Все, что происходит в бизнесе — это логичное следствие принятых ранее решений. Чтобы выглядеть увереннее в любой ситуации, достаточно использовать в разных вариациях фразу "чего и следовало ожидать"».

Эта фраза, поясняет Бонилла, помогает другим людям увидеть проблему в более широком контексте, и они беспокоятся гораздо меньше, когда могут отследить цепочку событий, которая привела к этой ситуации: «Ваша задача — быть самым спокойным и трезвомыслящим человеком в комнате. Правда, для этого действительно нужно помнить о всех предыдущих шагах компании».

Фраза «Как и следовало ожидать, некоторые наши клиенты по-прежнему не могут принять новую модель ценообразования, которую мы приняли в прошлом году» звучит явно лучше и более профессионально, чем фраза «Кошмар, клиенты просто в бешенстве».

— Кристиан Бонилла

2. Знать, когда нужно вовремя замолчать

Когда человек получает доступ к информации или узнает новости, ему хочется поделиться ими с сотрудниками или начальством, предупреждает. Однако он не советует делать этого сразу, а предлагает взять паузу и подумать о последствиях.

«Представьте, что вы доктор, и согласно предварительным анализам, которые вы получили сегодня, у вашего пациента ранняя стадия рака, — пишет он. — Стоит ли вам говорить ему об этом диагнозе? А если завтра придут более точные результаты анализов и заболевание не подтвердится? В этом случае вы до смерти напугаете человека».

Руководитель получает больше лидерских «очков», когда он выглядит уверенно в критической ситуации, то есть знает ответы на все вопросы: «Если в компании что-то случилось, не стоит докладывать об этом вышестоящему руководству до тех пор, пока вы сами не разберетесь в происходящем и не сможете предложить решение проблемы. У начальства будет очень много вопросов, поэтому будьте уверены, что у вас готовы на них ответы».

По мнению писателя, если проблема попадает под эти условия, то о ней пока не стоит докладывать выше:

• Ситуация не требует немедленных мер (закон не нарушен, все живы, деньги не иссякли).
• Вы ждете дополнительную информацию, которая прояснит картину.
• Вы контролируете информационный поток и уверены, что клиенты не узнают о происшествии из других источников.
• Возможно, через некоторое время вы сами справитесь с проблемой.
• Вам кажется, что эта проблема может быть связана с другими, которые еще пока не всплыли на поверхность.

3. Умение выдержать паузу

По словам старшего разработчика в Microsoft Рохита Капура, если человек, перед тем, как ответить на вопрос, сделает паузу, то будет выглядеть более уверенным собеседником и хорошим слушателем: «Зачастую многие из нас перебивают оппонента и даже не дают ему закончить вопрос. Но посмотрите, как ведут себя политики и профессиональные ораторы: они сперва внимательно слушают, затем секунду-другую собираются с мыслями, и только потом отвечают».

Главное оставаться спокойным и уверенным, а также следить за языком тела, чтобы оппонент не увидел в молчании угрозу или пренебрежение. 

— Рохит Капур

4. Интерес

Когда человек интересуется происходящими вокруг событиями, жизнью других людей, новинками, то он выглядит более уверенным и компетентным собеседником и может производить благоприятное впечатление на людей, пишет Капур.

«Если в определенной ситуации оказывается, что вы осведомлены лучше других, то это автоматически ставит вас в позицию лидера. Но к сожалению, это скорее не психологический прием, а жизненный принцип».

— Рохит Капур

5. Поза лидера

Лиам Хэйс предположил, что люди подсознательно считают лидерами тех, кто занимает больше пространства вокруг себя: «Например, человек может упереть руки в бока, или нависнуть над столом, вместо того, чтобы "сжиматься" на стуле».

Когда я чувствую себя неуверенно накануне презентаций или общения с важными людьми, я «обманываю» свой мозг — принимаю одну из властных поз на две минуты и перенимаю этот образ. 

— Лиам Хэйс

6. Прерывание паттерна

Блогер Алекс Момбо поделился советом, как сделать собеседников более восприимчивыми и внушаемыми: «Когда люди сталкиваются с неожиданным событием, их мозг не знает, как реагировать, и на несколько секунд впадает в шок. Это состояние называется прерыванием паттерна». 

В качестве примера он приводит ситуацию, когда люди слышат громкий звук и бессознательно обращают внимание на его источник: «Точно так же перед тем, как произнести что-то действительно важное, вы могли бы щелкнуть пальцами — это слегка собьет собеседников с толку и сделает их более восприимчивыми к тому, что вы собираетесь сказать». 

7. Глубокий голос

Во время публичных выступлений руководитель компании Beken Пенгфей Жень советует разговаривать более глубоким голосом: «Когда человек артикулирует звук при помощи связок, голос получается высоким. Он отвлекает слушателей от содержания вашего выступления. Но если задействовать грудную клетку, то он становится глубже. Такой голос успокаивает аудиторию и помогает оратору лучше воздействовать на нее».