Файл: Психологические факторы, влияющие на принятие решения.pdf

Принятие управленческого решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Ответственность за принятие важных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую систему решений. В такой системе решений должны проявляться как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений. Существует следующая классификация управленческих решений. По субъектно-объектному признаку: принимаемые государством и принимаемые субъектом. Ведущее место среди субъектов управленческих решений занимает государство. Решения, принимаемые государством, охватывают все общество в целом, все его сферы и регулируют поведение всех без исключения классов, социальных слоев, групп и отдельных граждан.

Законы выступают в качестве высшей формы права, обладают наивысшей силой и регулируют наиболее важные общественные отношения.

Акты верховных и местных выборных органов - основа для правотворческой деятельности всех органов и организаций.

Акты органов государственного управления - это акты, принимаемые ими в процессе исполнительно-распорядительской деятельности на основе и во исполнение законов и иных актов представительных органов, организаций, должностных лиц и граждан, а также на возникновение, изменение и прекращение конкретных административно-правовых и иных отношений.

Решения, принимаемые субъектом, который одновременно выступает и как объект. Сюда относятся решения, принимаемые на началах общественного самоуправления. В настоящее время этот процесс интенсивно развивается, особенно в связи с акционированием и общим повышением роли производственного коллектива. По степени определенности ситуации: определенность, неопределенность, риск.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого их альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения является то, что руководитель, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно может установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могу быть рассчитаны с высокой точностью.

Неопределенность. Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов/ Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность - действовать или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.

Внимательное рассмотрение процесса принятия решений с целью его лучшего уяснения приводит к необходимости четкого определения целей и задач. Нередко цели или, во всяком случае, непосредственно связанные с ними факторы являются как количественными (объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях для применения научных методов принятия решений нужны зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое математическое мастерство.

Следует помнить, что иногда для достижения поставленной цели требуется установить баланс между двумя или большим числом рассматриваемых факторов, причем в определенных ситуациях некоторые из них будут входить в задачу как ограничения, а не как компоненты поставленной цели.

Альтернативы в управленческих решениях.1.4

Альтернативы - неотъемлемая часть проблемы принятия решения: если не из чего выбирать, то нет и выбора. Необходимо иметь хотя бы две альтернативы. Они бывают зависимыми и независимыми. Независимыми являются те альтернативы, любые действия с которыми не влияют на качество других альтернатив. При зависимых альтернативах оценки одних из них оказывают влияние на качество других альтернатив. Имеются различные типы зависимости альтернатив. Наиболее простыми является групповая зависимость: если решено рассматривать хотя бы одну альтернативу из группы, то надо рассматривать и всю группу.

Качество принимаемого решения в значительной мере зависит от способности лица принимающего решения, выявить все возможные альтернативы. Нельзя выбрать конкретную альтернативу, если она не была выявлена и рассмотрена. Совершенствование способности расширить возможный спектр альтернатив решения проблемы доступными способами повышает вероятность принятия эффективного решения. Воображение, кругозор, способность и готовность выявлять взаимосвязи предварительно не связанных объектов и результатов содействуют творческому поведению. Такое поведение позволит выработать более широкий диапазон альтернатив решения. 

Прежде всего, при решении открытых задач, выявление полного перечня альтернатив невозможно практически. Нахождение достаточно хорошего решения останавливает поиск на первой альтернативе, которая соответствует уровню притязаний лица, принимающего решение. При таких обстоятельствах у участников подготовки решения имеется слабый стимул подходить к делу особенно творчески. Поэтому важной задачей руководителей является стимулирование творческого потенциала менеджеров в принятии решений, прежде всего в выработке альтернатив. Творческий потенциал играет важную роль и на других этапах процесса принятия решения. Встречаются задачи, когда все альтернативы уже заданы, определены, и необходимо лишь выбрать лучшее из множества. Также бывает, что все альтернативы появляются после принятия основных решений.

Когда альтернатив много, внимание не может сосредоточиться на каждой из них. В таких случаях возрастает необходимость в четких правилах выбора, в процедурах использования экспертов, в разработке совокупности правил, позволяющих проводить в жизнь непротиворечивую и последовательную политику.

Варианты решений характеризуются различными показателями их привлекательности. Назовем критериями оценки альтернатив показатели их привлекательности (или непривлекательности) для участников процесса выбора.

Выбор критериев часто определяется многолетней практикой, опытом. В большинстве задач выбора имеется достаточно много критериев оценок вариантов решений. Эти критерии также могут быть зависимыми и независимыми. Зависимыми называют те критерии, при которых оценка альтернативы по одному из них определяет оценку по другому критерию.

На сложность задач принятия решений влияет также количество критериев. При небольшом числе критериев (два-три) задача сравнения двух альтернатив проста и прозрачна, качества по критериям могут быть сопоставлены и выработан компромисс. При большом числе критериев задача становиться мало обозримой, они могут быть объединены в группы, выделены плюсы и минусы альтернатив, их достоинства и недостатки. Такие группы - независимы. Выявление структуры на множестве критериев делает процесс принятия решений значительно более осмысленным и эффективным.

Лица, принимающие решения, часто не осознают важности составления списка альтернатив. Совершенно очевидно, что, в конечном счете, может быть выбрана не самая лучшая альтернатива из числа рассматриваемых. В этом смысле качество выбора ограничено качеством альтернатив. Исчерпывающий список имеющихся альтернатив оказывает большую помощь при принятии решений. Принятие решений есть выбор одной из альтернатив, и составление их списка является неотъемлемой частью это процесса. В некотором смысле составление списка альтернатив совершенно аналогично определению задачи при инженерном анализе. Когда альтернативы неопределенны, список их неполон или даже непродуманно, принять решение невозможно. Однако, когда альтернативы четко перечислены, задача больше не является неосязаемой.

Имеется одна альтернатива, которая почти всегда, во всяком случае, в самом начале, присутствует в любом списке. Это альтернатива - не принимать решения вообще. Иногда (и только иногда) оптимальным компромиссом будет отложить принятие решения, чтобы иметь больше времени для накопления новых фактов. Если же цель должна быть достигнута немедленно, то, разумеется, обычно нельзя от­кладывать принятия решений на неопределенно долгий срок.

Факторы при принятии управленческих решений 1.5

Под факторами, связанными с ресурсами понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями здесь подразумеваются такие разнообразные вещи, как наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности и т. д. Для инженерных решений характерно, что без специального изучения или исследования информация о существенных сторонах таких факторов может оказаться недостаточно полной. К техническим факторам относятся факторы, которые непосредственно связаны с инженерным анализом или выработкой требований к конструкции. Обычно технические факторы являются конкретными и выражаются количественно.

Кроме ресурсов и технических факторов, в ходе принятия решений важную роль играют чисто чело­веческие факторы. Эти факторы выражают не только требования политической или социальной целесообразности осу­ществления или достижения альтернативы, но и требования человеческой этики и морали. Для принятия правильного решения требуется не только техническая компетентность в оценке ресурсов и технических факторов, но и учет чисто человеческих факторов.

Выбор, представляющий собой основу управленческого решения не может осуществляться исключительно на основе интеллектуального анализа. Необходим учет ценностей руководителя и подчиненных, которых будет касаться решение, взаимодействие ума и воли, не исключающее принятия непредсказуемых решений. Учитывая то, что руководитель постоянно находится в ситуации конфликта мотивов и выбора, он будет выступать стрессоустойчивым человеком, способным решать даже в условиях психологического напряжения. Оценка и выбор руководителем возможностей поведения тесно связаны с социальными установками, отношениями и ролевыми ожиданиями субъектов управленческих отношений.

Каждый руководитель вне зависимости от сферы его деятельности выполняет при решении проблем похожие действия. Чаще всего к ним относят следующие:

• диагностику проблемы;
• формулировку ограничений и критериев для принятия решений;
• выявление альтернатив;

Для оптимизации процесса принятия решения используются коллективные формы работы. Предпосылками эффективности в этом случае являются сложившиеся в группе навыки рефлексии, то есть отражение и осознание того, что происходит в процессе совместной деятельности. Рефлексируются роли партнеров, их отношения, промежуточные результаты в отношении с поставленной задачей, условия самой задачи. За счет рефлексии удается повысить эффективность реализации всех этапов выработки решения, компенсировать проявления неоптимального стиля отдельных участников, сгладить влияние их индивидуально-психологических особенностей.

Преимущество группового принятия решения заключается:

в лучшем понимании существа проблем и путей их решения;

в более быстром воплощении принятых решений в практическую деятельность; в эффективном взаимодействии, в установлении атмосферы сотрудничества; в росте самосознания, самоутверждении членов коллектива;

в возможности оптимально совместить цели индивидуума, группы и организации в целом.

Однако следует помнить, что групповые решения имеют и отрицательные моменты: они открывают достаточно широкое поле для возникновения взаимного непонимания, дезинформации, групповых стереотипов, ложной групповой солидарности и др. Так, что принятие групповых решений в совместной управленческой деятельности совсем не однозначно оптимально.

Социально-психологические аспекты и оценки исполнения решений 1.6

Контроль занимает особое место среди факторов, обеспечивающих выполнение принятых решений, в том числе по силе своего социально-психологического воздействия. Психологию поведения необходимо учитывать, как в отношении проверяемого, так и в отношении исполнителя. В ходе проведения контроля нередко обнаруживаются трудности. Например, бывает сложно добраться до истины, избежать предвзятости и субъективных толкований, кроме того, нельзя умалять влияние обычных человеческих слабостей, простительных в других случаях, но не в случае контроля исполнения принятого решения. В качестве таких слабостей могут выступать излишняя доверчивость, поверхностные наблюдения, боязнь обидеть слишком глубоким изучением уважаемого лица, желание оправдать ожидания старшего начальника. Затруднить контроль могут и недостаток компетентности, ограниченность времени для более глубокого анализа, отсутствие гражданского мужества сказать правду.