Файл: Выбор стиля руководства в организации (ООО «Эгоист»).pdf
Добавлен: 12.03.2024
Просмотров: 10
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В МЕНЕДЖМЕНТЕ
1.1. Сущность стилей руководства и их классификация
1.2. Подходы к выбору стиля руководства
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ООО «ЭГОИСТ»
2.1. Краткая характеристика ООО «Эгоист»
2.2. Анализ стиля правления на предприятии
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ООО «ЭГОИСТ»
Эта модель послужила методической основой для многих его последователей, включая Ицхака Адизеса, разработавшего популярную сегодня теорию жизненных циклов компании[22].
Ларри Грейнер выделил пять стадий роста, причем каждая стадия эволюционного развития – это результат революции, которая призвана решить проблемы, накопившиеся на предыдущей (эволюционной) стадии. Причем доминирующая проблема, которая характеризует каждый революционный период развития, всегда порождена стилем управления и требует его изменения (см. рис. 1).
Рисунок 1 – Модель эволюционного развития компании Лари Грейнера[23]
Стадия 1. Рост через креативность.
Молодая компания внедряет в жизнь свежую бизнес-идею, пытается максимально популяризировать новый продукт. В такой компании все, включая владельца бизнеса, делают всё. Предприниматель и его окружение мотивированы единым результатом, авторитеты и правила отсутствуют[24].
Если бизнес-идея оказывается удачной и организация разрастается, собственники постепенно начинают терять контроль над операциями и возникает потребность в привлечении профессиональных руководителей. В компании наступает так называемый кризис лидерства[25].
Стадия 2. Рост через директивное руководство.
Профессиональные руководители выстраивают организационную структуру, устанавливают нормы и правила поведения, распределяют зоны полномочий и ответственности. На этом этапе собственники пока еще придерживаются демократического стиля, а наемные менеджеры чаще выбирают авторитарное руководство. Такое положение дел свойственно большинству российских компаний[26].
По мере того как компания продолжает расти, жесткая функциональная структура постепенно начинает проявлять свои минусы. Формируются замкнутые коллективы «по профессии», разрушаются горизонтальные коммуникации, на нижних уровнях не хватает нужных сведений и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды, полномочия и потоки информации концентрируются в верхних эшелонах власти, перегружая высший менеджмент. Наступает так называемый кризис автономии[27].
Стадия 3. Рост через делегирование полномочий.
Чтобы разгрузить высшее руководство, руководители отдельных бизнес-единиц и региональных направлений наделяются серьезными полномочиями. Собственники сохраняют демократический стиль управления[28].
Топ-менеджеры компании так же переходят от авторитарного к доминирующему демократическому стилю руководства, стараясь делегировать многие полномочия. На уровне бизнес-единиц стиль управления может быть авторитарным (если это производственные подразделения) или либеральным (если это поддерживающие бизнес-единицы)[29].
На этой стадии возникают новые системы мотивации труда, включающие, в частности, бонусы и участие в прибыли. Топ-менеджеры и собственники бизнеса сосредотачивают внимание на стратегиях развития и постепенно теряют контроль над растущей и усложняющейся организацией. Цели бизнес-единиц начинают вступать в противоречие с целями бизнес-системы. Наступает так называемый кризис контроля[30].
В США был проведен эксперимент со стилями управления в школе. Участвовали три класса. В первом учитель вел себя всегда авторитарно, во втором – демократично, а в третьем – попустительски. Учащимся дали одинаковые задания, требующие коллективного решения, а учителей попросили удалиться. Таким образом, была смоделирована ситуация, когда руководитель отсутствует, а подчиненным нужно решить определенную задачу. Класс, в котором практиковался авторитарный стиль, справился с заданием, но кое-как, с горем пополам. Ученикам было сложно действовать самостоятельно, ведь их инициатива была подавлена, они привыкли к ситуациям, когда им говорят, как и что нужно делать, а они только выполняют. Класс с демократичным стилем выполнил задание хорошо. Дети быстро нашли общий язык и распределили обязанности. Класс с либеральным стилем задание выполнил очень плохо. Каждый делал, что хотел, царила анархия[31].
Стадия 4. Рост через координацию.
Дальнейшее развитие и рост компании приводят к формированию продуктовых групп, возникновению изощренных систем распределения между бизнес-единицами средств компании, направляемых на ее развитие[32].
Существенно разрастается корпоративный центр, разрабатываются сложные системы планирования и контроля. На уровне собственников сохраняется демократический стиль, топ-менеджеры и штаб-квартира перестраиваются на доминирующий либеральный стиль руководства внутри компании, а взаимоотношения штаб-квартиры и бизнес-единиц приобретают черты авторитарного стиля[33]. Например, практически в любой крупной российской компании применяется так называемая технология двух ключей. Суть этой управленческой технологии в том, что руководитель бизнес-единицы или дивизиона отвечает в целом за свое подразделение, сохраняя возможность принимать любые решения (либеральный стиль со стороны корпоративного центра), однако его заместители подчиняются также профильным заместителям Генерального Директора головной компании и обязаны (авторитарный стиль) исполнять все их распоряжения и указания. Это очень жизнеспособная конструкция, которая, однако, ведет к бурному росту бюрократии. Через некоторое время компания сталкивается с тем, что системы контроля, планирования и распределения инвестиционных средств оказываются чрезмерно сложными. Реакция компании на изменения внешней среды значительно замедляется, серьезно падает организационная эффективность. Наступает так называемый кризис границ.[34].
Стадия 5. Рост через сотрудничество.
По Грейнеру, на этом этапе собственники и топ-менеджмент должны осознать бюрократизированность системы управления и организационной структуры компании и начать переход к гибкости и делегированию управленческих полномочий штаб-квартиры на места[35].
Во всей бизнес-системе компании доминирует демократический стиль руководства. Мировая практика подсказывает, что в этот период возникают внутренние команды консультантов, которые помогают руководителям профессиональными советами, а также система поощрений новаций. Сокращается число работающих в корпоративном центре, снижается уровень постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура управления.[36].
Отдельно стоит остановиться на применении матричных структур управления. Специалист, которого переводят из функционального подразделения в проект (смысл матричной схемы), должен перестать подчиняться своему функциональному руководителю и перейти в полное подчинение руководителю проекта. А функциональный руководитель в этом случае отвечает за наличие качественного кадрового резерва; входящие в этот резерв специалисты, будучи вне проектов, должны заниматься аналитикой, оценкой тенденций развития своих профильных областей, готовить методики, отчеты, доклады и презентации и регулярно доводить все это до коллег[37].
Оптимальный стиль управления зависит от многих факторов, «типовые» стили руководства должны адаптироваться к каждой конкретной компании, к личности конкретного руководителя.[38].
Таким образом, проведенное в первой главе работы исследование позволяет сделать следующие выводы.
Под стилем управления понимают совокупность особенностей поведения руководителя в ходе выполнения им своих обязанностей. Оптимальный стиль руководства зависит от стадии развития компании, ее специфики (технологичность, креативность, гибкость), а также от того, какой уровень иерархии управления рассматривается. Доминирующий стиль управления должен меняться в зависимости от того, на какой стадии развития находится компания. На разных уровнях иерархии управления компаниями могут одновременно применяться разные стили руководства (особенно это касается крупных фирм). Наиболее подходящим для компании и уровня иерархии в компании будет тот стиль управления, который позволит достигать максимального результата с минимальными издержками и рисками. Любой стиль управления предъявляет специфические требования к руководителям. Несоблюдение этих требований ведет к снижению эффективности управленческих воздействий и общей организационной эффективности компании.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ООО «ЭГОИСТ»
2.1. Краткая характеристика ООО «Эгоист»
Общество с ограниченной ответственностью «Эгоист» образовано в 2009 г. в целях получения прибыли, а также удовлетворения потребностей населения в услугах общественного питания. Основной вид деятельности ООО «Эгоист» - предоставление услуг общественного питания через сеть кафе быстрого питания «Помпончик».
Юридический адрес предприятия: 105005, г. Москва, ул. Бауманская, д.43/1,стр. 1, офис 400.
Первое кафе «Помпончик» открыло свои двери для посетителей в конце 2009 г. В 2010 г. работало уже два кафе, в 2012 г. было 5 «Помпончиков», в 2013 – 10. На конец 2014 г. открыто 18 кафе, география которых представлена на рис. 2.
Рисунок 2 – География расположения кафе «Помпончик»[39]
Сегодня «Помпончик» — это зарегистрированная торговая марка. В планы предприятия входит открытие кафе на всех федеральных трассах в Московской области, и в крупных городах России.
В кафе используются только оригинальные рецепты; в каждом кафе ежедневно работает кухня полного цикла.
Миссия компании — возродить качественный советский фаст-фуд.
Организационная структура ООО «Эгоист» представлена на рис. 3.
Директор
Управляющие кафе
Начальник отдела кадров
Главный бухгалтер
Заведующий производством
Старшие смены
Пекари
Разнорабочие
Менеджеры по персоналу
Бухгалтеры
Рисунок 3 – Организационная структура ООО «Эгоист»[40]
Во главе предприятия стоит директор, который руководит предприятием в соответствии с действующим законодательством РФ производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью Общества в пределах полномочий, предоставленных ему нормативно-правовыми актами РФ, Уставом Общества, внутренними нормативными документами Общества, трудовым договором и должностной инструкцией, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества Общества, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. На директора возложены следующие функции:
- осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью предприятия в соответствии с Уставом предприятия;
- обеспечение соблюдения законности в деятельности предприятия;
- составление стратегических и текущих планов предприятия;
- организация работы предприятия и эффективного взаимодействия всех его структурных подразделений.
Во главе каждого кафе стоит управляющий, в подчинении которого находится заведующий производством. В каждой смене есть старший, непосредственно руководящий производственным процессом.
2.2. Анализ стиля правления на предприятии
Для решения исследовательских задач используем методику «Определение стиля управления персоналом», разработанную В.П. Захаровым[41]. Результаты исследования приведены в таблице 2.
Таблица 2
Определение стиля управления персоналом[42]
№п/п |
Респондент Показатели |
Управляющий кафе |
Заведующий производством |
Главный бухгалтер |
Итого (вариант ответа) |
Итого (вариант стиля) |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
1 |
Способ решения дел |
Б |
В |
В |
Б |
Д |
2 |
Метод приказа |
Б |
В |
Б |
B |
Д |
3 |
Отношение к заместителям |
Б |
А |
А |
А |
Д |
4 |
Подход к решению служебных задач |
В |
В |
Б |
В |
Д |
5 |
Отношение к инициативе подчинённых |
А |
В |
В |
В |
Д |
6 |
Отношение к критике |
А |
Б |
А |
А |
Д |
7 |
Отношение к ответственности |
Б |
Б |
Б |
Б |
Д |
8 |
Отношение к советам подчиненных |
А |
Б |
Б |
Б |
Л |
9 |
Потребность в совете |
Б |
Б |
Б |
Б |
Д |
10 |
Отношение к подчиненным |
А |
А |
А |
А |
Л |
11 |
Влияние критических ситуаций на поведение руководителя |
Б |
А |
Б |
А/Б |
Л/А |
12 |
Решение вопросов, в которых руководитель некомпетентен |
Б |
А |
Б |
Б |
Д |
13 |
Требовательность |
Б |
А |
А |
А |
Д |
14 |
Контроль за результатом |
А |
В |
А |
А |
Д |
15 |
Поддержание дисциплины |
А |
В |
А |
В |
Л |
16 |
Работа подчиненных с руководителем |
Б |
В |
Б |
Б |
Д |
Итого |
Д |
Л |
Д |
Д |
Д |