Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ООО «Глобальные туры»).pdf

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Важнейшим фактором успешной деятельности любой компании является разработка системы трудовой мотивации и организация оптимальной системы стимулирования персонала.

Высокий должностной оклад, как основной подход в решении данной проблемы, отнюдь не всегда гарантирует заинтересованность и высокую результативность персонала, но создает реальную опасность переплаты сотрудникам за не сделанную работу. Более того, нередко это приводит к стагнации компании, причина которой заключается в том, что, привыкая к стабильной оплате, даже самые эффективные и талантливые менеджеры достаточно быстро переходят на поддержание функционирования, вместо того чтобы активно участвовать в развитии предприятия. Если подобное положение занимает катастрофические масштабы, то порой единственным средством становится почти полная замена менеджмента^[1].

Руководители всегда знали, что людей нужно стимулировать к работе, и они считали, что обычного материального вознаграждения вполне достаточно для этого. Но вот истинные побуждения, которые заставляют человека работать в организации определить совсем не просто. Они чрезвычайно сложны, и если руководитель в состоянии их определить, то он может значительно расширить свои возможности в управлении персоналом и привлечь по-настоящему квалифицированного работника и удержать его.

Актуальность темы определяется тем, что мотивация персонала является одним из центральных факторов успешного функционирования организации и повышения её конкурентоспособности. В тоже время российская специфика требует дальнейшей разработки теоретических аспектов стимуляции труда, а попытки применения организациями на практике уже доступных методов стимулирования оставляют желать лучшего.

Целью курсовой работы является разработка и проведение мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Глобальные туры» с целью эффективной работы данной компании.

Поставленная цель обусловила решение следующих задач:

1. Исследовать теоретические основы роли мотивации в поведении организации;
2. Проанализировать деятельность ООО «Глобальные туры»;
3. Разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Глобальные туры».

Объектом курсовой работы является туроператорская компания ООО «Глобальные туры».

Предметом курсовой работы являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе совершенствования мотивации и стимулирования персонала.

1. Теоретические основы роли мотивации в поведении организации

1.1. Мотивация персонала: сущность, виды и основные понятия

Важнейшим аспектом кадровой политики является мотивация персонала. В наше время, когда соискатель вправе выбирать из большого количества потенциально возможных мест работы, перед руководителями компаний стоит непростая задача: разработать и внедрить такую адекватную, логичную и понятную систему мотивации персонала, чтобы не только привлечь высокопрофессиональных сотрудников, но и затем их удержать. При этом система должна отвечать целям организации, а также обеспечивать достойное и справедливое вознаграждение труда работников^[2].

Рассмотрим детально два взаимосвязанных понятия: мотивация и стимулирование.

Мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической потребности, которая создает побуждение или мотив, активизирующий поведение или действие, направленное на достижение цели или вознаграждения, удовлетворяющих в итоге возникшую потребность. Стимулирование – это воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению^[3].

Для наглядности взаимосвязи стимула и мотива обратимся к рисунку 1, представленному ниже.^[4]

Стимулы

Процесс

мотивации

Удовлетворение

потребностей

Мотивы

человека

Рис. 1. Взаимосвязь стимула и мотива

Таким образом, цель руководителя компании в процессе разработки системы мотивации персонала, – создать такие стимулы, которые будут воздействовать на внутренние мотивы работников и в процессе мотивации вырабатывать определенные линии поведения, в конечном итоге приводящие к достижению целей компании.

Рассмотрим подробно классификацию стимулов:^[5]

• по видам: материальные (денежные и не денежные) и моральные;
• по характеру проявления: непосредственные и опосредованные;
• по интенсивности воздействия: слабые, средней силы и сильные стимулы;
• по учету отклонения результатов деятельности от нормы при назначении стимула: позитивные (при назначении стимула оценивается только достижение или превышение нормативных параметров) и негативные (при назначении стимула оценивается не достижение, отставание, отклонение от нормативов);
• с точки зрения объекта стимулирования в рамках компании: индивидуальное (величина стимула устанавливается по результатам деятельности конкретного работника) и коллективное (величина стимула устанавливается по результатам деятельности всего коллектива) стимулирование;
• опережающие (если стимул известен до начала действия и объект стимулирования, благоприятно оценив шансы его получения, совершает необходимые действия) и подкрепляющие (если до начала деятельности объекту стимулирования неизвестно о конкретных последствиях его действий, но он предполагает, что за успешную работу будет поощрен, а за ошибки наказан) стимулы.

Большое разнообразие видов стимулов позволяет при разработке системы мотивации комбинировать их в необходимом объеме. Комплексный характер использования методов стимулирования – важнейший аспект построения системы управления персоналом. И для того, чтобы воздействие стимулов было максимально эффективным, необходимо соблюдать следующие принципы:^[6]

• доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными;
• ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. Для одних работников ощутимым может быть стимул в 500 рублей, а для других мало и 10 000. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула;
• постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника;
• минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную и даже ежедневную оплату труда, обоснован, прежде всего, необходимостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитает принцип «лучше меньше, но сразу». Кроме того, повышение частоты вознаграждения, его четкая связь с результатом труда – сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и мотивацию;
• сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и объекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол и другие особенности. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

Системы индивидуального стимулирования. Смысл систем индивидуального стимулирования заключается в жесткой привязке выплачиваемого компанией вознаграждения к достигнутым сотрудником результатам труда, т.е. как только достигаются определенные, заранее сформулированные критерии, то сразу же следует и заранее оговорить вознаграждение.

Существуют различные формы индивидуального стимулирования^[7]:

• комиссионные выплаты. Призваны стимулировать продажи, поэтому обычно применяются для сотрудников сбытовых подразделений. Разновидности комиссионных выплат обусловлены конкретными целями, которые в данный момент преследует компания:

1. максимально возможное увеличение объема продаж. В данном случае размер комиссии зависит от объема реализованного сотрудником товара и составляет определенный процент от денежной суммы реализации;
2. не только максимально возможное увеличение объема продаж, но и ускорение получения денег за проданный товар. Размер комиссии также выражается в определенном проценте от денежной суммы реализованного товара, но работник получит его только при условии поступления денег на расчетный счет компании;
3. выполнение плана продаж. Сотрудник получает дополнительное вознаграждение, например, в процентах от должностного оклада или от суммы валовой прибыли, но только в случае достижения или превышения заданного плана;
4. максимально возможное увеличение количества единиц проданной продукции. Фиксированное денежное вознаграждение за каждую проведенную сделку, размер которого определяется количеством таких сделок;
5. максимизация прибыли при отсутствии возможности увеличения числа единиц продукции. Сотрудник получает определенный процент от разницы между продажной ценой товара и затратами (иногда при превышении заранее заданного планового показателя). Такой стимул «подстегивает» работника продавать товары или услуги по максимальным ценам.

• оплата в зависимости от выполненного объема работ. Эта так называемая сдельная система оплаты труда, прежде всего исключает, или, скорее, резко снижает риск работодателя, так как сотрудник компании получает фиксированную оплату за каждую уже произведенную единицу продукции. Т.е. главное преимущество такой системы – реальная связь между результатом работы сотрудника и его вознаграждением.
• оплата при достижении поставленных целей. Эта система мотивации обычно вводится для руководящего состава компании. Ее смысл состоит в том, что сотрудник получает, например, годовое денежное вознаграждение в размере, скажем, 10% от его годового дохода лишь при достижении его подразделением минимального порога заранее запланированных показателей, таких как прибыльность, активы, затраты, рентабельность и т.п. При достижении поставленных целей, т.е. желательных значений всех показателей, сотрудник получает уже 20% от его годового дохода, а при достижении максимального порога всех показателей – 30%. Логично, что при не достижении минимального порога хотя бы одного из показателей сотрудник остается без вознаграждения.

Системы группового стимулирования. Главный смысл заключается в том, что такие системы связывают в единый комплекс и стратегические планы компании, и разнообразные методы оценки, аттестации персонала.

При этом преследуются следующие основные цели^[8]:

• доведение до сотрудников того, что наиболее важно для компании;
• мотивация персонала на достижение стратегических целей компании, ее миссии, предназначения в рамках команды, рабочей группы, структурного подразделения или компании в целом;
• увеличение прибыли (системы группового стимулирования являются инструментом достижения необходимой производительности труда);
• ускорение стратегических изменений, организационного развития, разрушение барьеров между подразделениями компании;
• стабильность рабочей силы (системы группового стимулирования ведут к зависимости затрат на оплату труда от результатов работы всего подразделения, всей команды, что, в принципе, не стимулирует руководителя компании к сокращению персонала в целом).

Существуют различные группы группового стимулирования.^[9]

• вознаграждение по итогам работы подразделения. Смысл этой системы заключается в том, что группе сотрудников, подразделению выплачивается общее суммарное вознаграждение после приемки выполненных работ. Распределение этого вознаграждения между членами трудового коллектива происходит, как правило, соразмерно вложенным сотрудником усилиям в выполнение поставленного плана.
• премирование на основе управления по целям. Эта система эквивалентна уже рассмотренной системе оплаты индивидуального труда. Т.е. группа сотрудников или подразделение получает вознаграждение при достижении поставленных целей. Причем, при максимальном достижении всех целей выплачивается максимально возможное вознаграждение, а при не достижении хотя бы одного из запланированных показателей вознаграждение не выплачивается.
• премирование по результатам полученной прибыли. Существует большое число подобных систем стимулирования. Например, система, направленная на сокращение издержек на заработную плату или система, направленная на экономию рабочего времени, затрачиваемого на производство запланированного объема продукции и др.

Существует огромное количество разнообразных социальных выплат. Какие именно будут внедрены в компании, решает, естественно, руководитель. Выбор зависит от многих факторов, и в первую очередь, от финансовых возможностей компании и существующей стратегии управления персоналом. Ниже приведены некоторые виды бенефитов^[10].