Файл: Управление рисками в проектной среде (Теоретические аспекты управления рисками проекта).pdf

Актуальность исследования. В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов ХХ века в США, которые связаны с тройственной ограниченностью, описывающей баланс между содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством - качество было добавлено позже.

К настоящему времени в мире разработаны и активно используются стандарты управления проектами, объединяющие свод знаний из многолетнего опыта специалистов, сталкивающихся с проектной деятельностью. Наиболее распространенные в мировом сообществе и в России приведены в таблице.

Современный процесс управления проектами не может обходиться без соответствующих программных продуктов. И здесь для специалистов в данной области есть выбор: проекты создаются на базе таких технологий, как «MS Project», «Turbo EPM», «Clarizen», «Primavera», «Spider Project». Все они призваны стать платформой для реализации сложных проектов с ресурсным управлением и планированием.

В условиях кризисных явлений в экономике управление проектами без мощной системы управления рисками не представляется возможным. Риск-менеджменту как отдельной дисциплине в последние годы уделяется все большее внимание. И конечно, технологии и стандарты по управлению проектами не могли обойти этот факт. Разделы по управлению рисками регулярно подвергаются корректировкам, пытаясь помочь проектным менеджерам успешно реагировать на меняющиеся условия внешней и внутренней среды проекта.

Целью данной работы является анализ неопределенностей и рисков в проекте, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты управления рисками проекта

- провести анализ управления рисками проекта на примере ООО «ЛистМ».

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области риск менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1. Теоретические аспекты управления рисками проекта

1.1 Риск – менеджмент проектов

В последние годы одной из быстро развивающихся областей экономической науки становится так называемый event-менеджмент, предметом изучения которого является организация мероприятий.

Один из возможных подходов к данному предмету заключается в том, что проведение любого мероприятия (организация «события») является проектом, следовательно, к этому виду деятельности применимы общие принципы управления проектами.

Одной из важнейших задач управления событием (так же, как и для любого проекта) является риск-менеджмент.

Любое мероприятие, даже самое небольшое, — это сложный процесс, связанный со взаимодействием большого количества людей и техники, это «клубок интересов и обязательств» [1, с. 198]. Практически на каждом мероприятии что-то происходит не так, как было задумано. Слишком много видов деятельности приходится сводить к единому знаменателю, слишком много задач приходится решать одновременно. Всегда нужно помнить, что специальные мероприятия — это не только современный и крайне эффективный маркетинговый инструмент, но еще и сложный и максимально комплексный механизм, в котором от работы лишь какого-то одного компонента может зависеть конечный итог всего проекта.

Рассмотрим основные риски, с которыми могут столкнуться организаторы мероприятия:

• Невыполнение собственного плана. Может оказаться так, что замечательно разработанный сценарий, системы мер по предотвращению проблем и прочее просто не будут выполнены подчиненными. Для того чтобы этого не произошло, необходимо подтверждение (в некоторых случаях желательно письменное) от каждого члена организационной команды, что он ознакомлен с установленным порядком и правилами, а также с тем, какую ответственность он несет за их невыполнение.

Риски, связанные с участниками мероприятия (с приглашенными). На мероприятии взрослые люди часто начинают вести себя как дети — не могут найти туалет, теряют собственные вещи, случайно забирают чужие и т. д. Для минимизации подобных рисков необходимо разработать четкую систему указателей, а также проинструктировать персонал, чтобы в случае чего посетителям была оказана помощь. Еще один часто встречающийся риск — очереди. Необходимо продумать и спланировать работу с очередью — самая важная задача: избавить людей от скуки и не допустить раздражения.

Компьютерные риски. Технике, как известно, свойственно ломаться в самый ответственный момент. Например, может оказаться, что не установлена или не работает программа, которая необходима докладчику. Чтобы этого избежать, необходимо использовать дублирующее копирование.

Риски, связанные с подрядчиками. Сюда можно отнести как неоказание услуг (не придет ведущий — стоит в пробке, сломал ногу и т. д.), так и риск быть обманутым со счетами (туда могут быть отнесены совершенно ненужные позиции).

Но этим список рисков, конечно же, не ограничивается. Приведем главное правило риск-менеджмента — всегда думать о дублировании функций в ходе проекта. С каждым может случиться что-то непредвиденное, и может потребоваться временная замена. У каждого члена команды должен быть по крайней мере один дублер, который хотя бы в общих чертах находится в курсе задач и проблем, имеющихся на этом участке работ, и в случае необходимости сможет с минимальными потерями подменить коллегу.

Вообще, важнейший ресурс, имеющийся в распоряжении организатора мероприятия и в обязательном порядке нуждающийся в управлении, — это, конечно, персонал.

Как могут быть распределены работы внутри управляемой лидером команды? Очень многое здесь зависит от типа мероприятий, которые проводятся. Тем не менее, если отталкиваться от того, что компании предстоит лишь одно серьезное мероприятие в ближайшем будущем, наиболее приемлемым будет распределение работ по проектам. В этом случае назначается менеджер, который отвечает за весь проект в целом. У него может быть несколько помощников, ассистентов, между которыми он распределяет текущие работы по подготовке мероприятия. Благодаря такой структуре распределения работ менеджер, отвечающий за проект, в курсе всего происходящего. Слабостью подобного подхода является то, что результат в значительной степени будет зависеть от личности менеджера, его компетенции в той или иной области, от качества и количества его контактов на рынке.

Для успешного осуществления проекта мероприятия сотрудники должны удовлетворять следующим требованиям:

-профессиональная компетентность;

-личностная и социальная компетентность;

-умение работать в команде;

-высокая мотивация к работе.

Помимо организации работы персонала, не менее важно планирование времени. Грамотный тайм-менеджмент позволит заблаговременно оценить ожидаемую длительность работы над проектом. Продолжительность этой работы зависит от продолжительности отдельных процессов/фаз и их соподчиненности (можно ли их проводить параллельно, или они идут последовательно один за другим). В сложных случаях планирование очередности этапов выполнения проекта, подобно производственным проектам, можно осуществлять при помощи сетевых графиков. Находя в них так называемый критический путь, следует опять же помнить о том, что в жизни редко удается сделать все в точности так, как это выглядит на бумаге. Необходимо отводить определенные запасы времени по крайней мере на наиболее трудоемкие операции, возникающие в ходе управления событием.

При планировании и при последующем управлении мероприятием крайне важно точно наметить сроки окончания всего мероприятия и его отдельных фаз, а также сроки выполнения конкретных рабочих пакетов.

Отдельная группа рисковых обстоятельств вытекает из неверного составления бизнес-плана управляемого события. Чаще всего компания-организатор забывает про такие статьи расходов, как уборка помещения, расходы на паркинг и мобильную связь, на срочную курьерскую доставку, работу грузчика, расходы на упаковку подарков и материалов и, что особенно важно, про штрафы за отмену заказа. Все эти «непредвиденные» статьи расходов, взятые вместе, могут составить в смете до 15 % общей суммы расходов.

1.2 Комплексный подход управления рисками проекта

Как известно, процесс управления рисками, в том числе инвестиционными, состоит из нескольких этапов: идентификация рисков, оценка вероятности их наступления и размера возможного ущерба, выбор методов воздействия на уровень рисков, непосредственное воздействие на риск и контроль результатов примененных методов.

Суть стандарта «РМВоК» (а Guide to Международная 1996 г. содержит обобщенные принципы и подходы, the Project Management ассоциация «PMI» используемые в области проектного менеджмента, Body of Knowledge) (Project Management Institute), США формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов в большинстве случаев. Документ содержит детальное описание 9 областей знаний управления проектами. Стандарт базируется на процессном подходе. Для каждой области знаний определены входы, выходы и процедуры преобразования (tools and techniques) входных данных в выходные «PRINCE2» (Projects агентство «ССТА» 1989 г. определяет организацию, управление и контроль над In Controlled (Central Computer and исполнением проектов. Изначально ориентирован на Environments) Telecommunications Agency),

Великобритания: управление IT-проектами, в настоящее время применяется в основном в государственном секторе, в финансовой, телекоммуникационной и электронной отраслях. Методология Prince 2 является процессно-ориентированной с фокусом на продукт (product-based) «Р2М» (Project and опубликован Япон 2001 г. ориентирован на внедрение инновационных Program Management ской ассоциацией технологий на уровне предприятий в нестабильной for Enterprise развития инжи- среде. Суть методологии Р2М сфокусирована в Innovation) ниринга ENAA, поддерживается Ассоциацией по управлению проектами Японии «PMAJ» (Project Management Association of Japan) основной идее «реализовать сложное» в сфере бизнеса. Рамочная методология Р2М строится на базе «трилеммы» - трех основополагающих понятий: сложность, ценность и сопротивление (Complexity, Value and Resistance), составляющих так называемый «железный» треугольник контекстных ограничений, в рамках которых осуществляется инновационная деятельность «ICB» (International «IPMA» 1999 г. Международные требования к компетенции Competence Baseline) (International Project Management Association), Швейцария специалистов в области управления проектами. Содержат 42 элемента, определяющие знания и опыт в управлении проектами (28 основных и 14 дополнительных элементов), а также 8 аспектов, касающихся личных качеств кандидата и 10 аспектов, определяющих общее впечатление о сертифицируемом «НТК» «СОВНЕТ» 2001 г. НТК разработаны в соответствии с требованиями (Национальные (Российская IPMA, на основе ICB, и учитывают национальные требования ассоциация особенности культуры, экономики и достижений в компетенции) управления проектами) области проектного менеджмента в России. В основу НТК заложена системная модель управления проектами, которая опирается на три основных блока: субъекты управления, объекты управления и процессы управления. Каждый блок имеет иерархическую структуру, которая в свою очередь соотносится с разделами НТК «MSF» (Microsoft Microsoft 1994 г. методология ведения масштабных IT-проектов. Solutions Framework) Состоит из принципов, моделей и дисциплин по управлению персоналом, процессами, технологическими элементами и связанными со всеми этими факторами вопросами, характерными для большинства проектов

Наиболее важным является этап идентификации рисков. От него зависит эффективность всей системы управления рисками, существующей на предприятии. Без адекватного и корректного анализа рисков с учетом всевозможных факторов воздействия на их уровень, невозможно перейти на следующие этапы управления. Неучтенные виды ствиям на любой стадии инвестиционного про- риска могут привести к непоправимым послед- екта. Риск-менеджерам проекта или проектным менеджерам необходимо отнестись с должной серьезностью к данному этапу, привлекать как можно большее количество специалистов в области реализации проекта или смежных областях, опираться на собственный опыт и опыт практиков по управлению проектами.

На этапе идентификации рисков проекта важно выделить не только риски, присущие чисто проектной деятельности в области его реализации, но и риски, оказывающие влияние в целом на развитие предприятия и в то же время способные негативно отразиться на ходе проекта.

Часто в основу классификации проектных рисков лежит их разделение по направленности воздействия на внешние и внутренние. К внешним рискам, например, относят риски изменения общеэкономической ситуации в стране: повышение уровня инфляции, изменение курса валюты, кризисные явления в экономике. Все перечисленные факторы рисков способны неблагоприятно сказаться на развитии проекта, однако их нельзя отнести к проектным. Наступление указанных событий может оказать влияние на развитие всей деятельности организации, вплоть до ее реорганизации или ликвидации. Подобные риски можно отнести к стратегическим рискам компании, но в то же время оказывающим влияние на развитие проекта. Может существовать и обратная связь: неблагоприятный исход проекта, реализация которого входила в стратегический план предприятия (организация производства нового вида продукции, расширение объемов сбыта), приводит к необходимости пересмотреть стратегию компании.

Аналогичное взаимовлияние имеют проектные и операционные риски предприятия. Например, в случае увольнения квалифицированных сотрудников, которые могли привлекаться для реализации проектов, возникает нехватка рабочей силы в компании, эффективность деятельности организации снижается при одновременной угрозе срыва проектов, в которых уволившиеся сотрудники принимали участие, или возникают незапланированные расходы на необходимое привлечение сотрудников аналогичных профессий из сторонних организаций. В то же время отвлечение ценных сотрудников из операционной деятельности в проектную может повлечь за собой расстройство устоявшихся бизнес-процессов, недовольство руководителей функциональных отделов из-за недостатка кадров для выполнения операционных задач.