Файл: Корпоративная культура в организации («Автомагистраль»).pdf

организации НП «Объединение нижегородских строителей». А в 2010 г. группа компаний «Автомагистраль» прошла перерегистрацию, в связи с чем датой образования компании считается 11.08.2010 г.

В 2009 г. Группа компаний «Автомагистраль» сдала два знаковых объекта: «Мост через реку Ока с обходом города Муром» и «Устройство подходов и асфальтобетонного покрытия совмещённого моста через реку Ока в Нижнем Новгороде». Также в этом году предприятие стало членом саморегулируемой организации НП «Объединение нижегородских строителей». А в 2010 г. группа компаний «Автомагистраль» прошла перерегистрацию, в связи с чем датой2009 г. Группа компаний «Автомагистраль» сдала два знаковых объекта: «Мост через реку Ока с обходом города Муром» и «Устройство подходов и рпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль».

изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль».

рпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль».

Тип О.К., доминирующий в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой

Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны.

Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения.

Стремление к победе

нижегородских строителей». А в 2010 г. группа компаний «Автомагистраль» прошла перерегистрацию, в связи с чем датой

Высокая конкурентоспособность организации на рынке

Жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Организация с типом «семья» характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет, что в конечном счете приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура «начальника» характеризует сложившийся столетиями в России страх перед начальником (руководителем). Одновременно при этом все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

1.3. Методы формирования организационной культуры

Процесс формирования культуры в некотором смысле идентичен процессу создания самой группы, поскольку «сущность» группы, характерные для её участников мысли, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений, называемых культурой. Многочисленные исследования показывают, что только 20% российских компаний целенаправленно работают над созданием собственной корпоративной культуры^{^[13]}.

Имидж компании, как правило, формируется стихийно или целенаправленно. У руководителей очень часто не хватает времени, или знаний, или специалистов для того, чтобы отслеживать процесс «вызревания» образа своего коллектива. Так как первоочередной задачей большинства руководителей является наращивание производственного потенциала предприятия. В подобных ситуациях обычно и складывается стихийный имидж, имеющий обычно как положительные, так и отрицательные черты, из-за чего об одной и той же компании можно услышать прямо противоположные оценочные мнения. Как показывает практика, начинать работу по формированию имиджа коллектива следует одновременно с созданием предприятия.

Как отмечает В.А. Таймазов, для формирования корпоративной культуры на российских предприятиях руководство прибегает к одному из следующих способов:

Усиление контроля над сотрудниками, введение штрафов за несоблюдение корпоративной культуры и другие административные меры.
Создание специальных отделов и назначение лиц, ответственных за корпоративную культуру. В данном случае принципы корпоративной культуры подробно прописываются во внутренних документах организации.
Приглашение внешних специалистов для формирования корпоративной культуры^{^[14]}.

Однако, прежде чем формировать корпоративную культуру в уже действующей организации, следует изучить то, что уже сложилось на момент начала реформирования.

Диагностика организационной культуры и управления культурами становится все более насущной проблемой по той, в частности, причине, что по мере структурных перемен нарастает потребность в слиянии культур различных организаций (например, когда организационные единицы консолидируются, когда производится сокращение размеров организации, когда какие-то ее части превращаются во внешние структуры или, когда целые организации поглощаются более крупными объединениями). Отчасти рост значения вопросов организационной культуры есть результат усложнения и непредсказуемости внешнего окружения, в котором оказываются организации в наше бурное время. Им всегда была свойственна тенденция развивать какую-то преобладающую организационную культуру по мере того, как они принимали вызовы внешней среды и реагировали на ее изменения^{^[15]}. Точно так же как индивиды, оказавшись перед лицом угрозы неопределенности или двусмысленности, склонны энергично переоценивать привычное поведение^{^[16]}, учреждения начинают активно реагировать на вызовы среды и переоценивать стержневые ценности своей культуры. Таким образом, по мере усиления давления на организацию конкуренции и внешних изменений все более отчетливо проявляется организационная культура и ее акценты становятся очевидными. Это происходит по той причине, что организационная культура одновременно обеспечивает, как бы парадоксально это ни звучало, и стабильность организации, и ее приспособляемость. Культура создает стабильность, играя роль связующего раствора, который не позволяет организации раздробиться на отдельные составляющие. Она укрепляет ее целостность и слаженность благодаря приверженности ее членов четкой системе согласованных ценностей. Культура одновременно усиливает приспособляемость, поскольку определяет набор принципов, которыми руководствуются при выработке стратегий преодоления новых непредвиденных обстоятельств. Ясность в понимании стержневых аспектов компетентности и четкое определение стратегических намерений являются главными предпосылками организационной приспособляемости, благодаря которой уникальная культура сможет прочно опираться на обе ноги^{^[17]}.

Выводы.

Под организационной культурой принято понимать совокупность убеждений, ценностей, традиций, мифов и настроений, которые разделяются членами коллектива компании, и которая оказывает влияние на поведение всех членов коллектива и групп, присутствующих в организации. Изучение теоретических и методологических основ, анализ литературы и практики реализации теоретических рекомендаций по формированию корпоративной культуры позволил сделать вывод о том, что, не смотря на отсутствие единого определения корпоративной (организационной) культуры, она имеется во всех организациях не зависимо от того, контролируется ли она руководством организации или живет по стихийным законам.

При этом корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации, определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками — основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

1.4. Влияние организационной культуры на эффективность деятельность организации.

Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении^{^[18]}. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает индивидуальную инициативу. Нерегулярные технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;
делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации. Первый — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т. е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу^{^[19]}.

Модель В. Сате. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

Смотрите также файлы

ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ТОРГОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ (Анализ результатов деятельности торговой организации).pdf

ВЛИЯНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА РАБОТУ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА (Виды кадровой политики и принципы её формирования).pdf

Национальная безопасность Российской федерации: региональный аспект (Трансформация политики безопасности в условиях изменения статуса России в современном международном сообществе).pdf

Финансовые ресурсы (Классификация финансовых ресурсов).pdf

Аудиторская деятельность как вид предпринимательства: общая характеристика (Понятие и содержание аудиторской деятельности)..pdf

Файл: Корпоративная культура в организации («Автомагистраль»).pdf

1.3. Методы формирования организационной культуры

1.4. Влияние организационной культуры на эффективность деятельность организации.

Смотрите также файлы

Информация

Списки файлов

Дополнительно