Файл: Эффективность менеджмента организации (Теоретические основы эффективности менеджмента).pdf

Первая группа оценки результатов включает в себя следующие методы, с помощью которых мы оцениваем непосредственно результаты работы (оцениваем ЧТО сделано).

KPI (англ. Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности/ деятельности) — финансовая и нефинансовая система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических целей. KPI– это показатели, влияющие на количественное или качественное изменение результатов по отношению к поставленным целям.

MBO (англ. Management By Objectives) - управление по целям/ задачам. Задачи, поставленные в соответствии с принципами МВО, являются конкретными для каждого сотрудника, связаны с целями и задачами компании, измеримы, достижимы, реалистичны, имеют ограничение по времени. Они оценивают производительность и эффективность работы сотрудника и их достижение/недостижение обеспечивает, таким образом, обратную связь о результатах работы. При этом к их определению и постановке имеет непосредственное отношение и сам сотрудник.

При использовании данного подхода, мы исходим из предположения, что лучший показатель эффективности - это результаты работы менеджера, т.е. достижение поставленных целей, получение требуемых результатов равнозначно эффективной работе.

Такая оценка эффективности проводится на регулярной основе (ежеквартально, раз в полгода и т.д.), но фиксирует, как правило, свершившиеся факты и достигнутые результаты, изменить которые уже нельзя. Поэтому данный инструмент не позволяет в полном объеме управлять эффективностью сотрудников в процессе достижения результатов. Хотя в плане статического определения эффективности за прошедший период времени, недооценить преимущества данного подхода при верном применении методов – сложно[13,c.276].

Из недостатков данного блока способов измерения эффективности, можно выделить сложности в своевременной коррекции поставленных целей. Также, велик риск случайных или «чужих» результатов (например, в случае внезапного изменения ситуации на рынке). Поскольку к данным способам измерения эффективности зачастую привязана оплата труда, то наемные менеджеры заинтересованы в определении относительно легко достижимых целей для себя и более труднодостижимых целей для других, в чем кроется конфликт интересов, который в итоге негативно сказывается на объективности оценки конечных результатов. Дополнительно к этому, после получения результатов (цель достигнута или нет и в каком объеме от запланированного) не всегда бывает просто определить, почему результат оказался не соответствующим требуемому. По сути, руководитель более высокого звена имеет достаточно ограниченное количество мотиваторов для того, чтобы поощрить менеджера на более эффективную работу (размер бонусов по итогам работы, угроза увольнения и т.д.), если опирается только на данный вид оценки эффективности работы сотрудников.

Вторая группа оценки эффективности работы представляет собой анализ процесса достижения результата (оцениваем КАК).

Центры Оценки и Развития (Assessment Center, Development Center)- стандартизированная оценка поведения, по заранее определенным критериям (ключевым компетенциям), которое человек демонстрирует на рабочем месте и которое определяет его успешность/ эффективность в конкретной компании
360 градусов (360 Degree Feedback)- всесторонняя оценка ключевых компетенций по заданным критериям со стороны непосредственного руководителя, подчиненных, коллег, сотрудников смежных подразделений, клиентов и самооценка.
деловые игры - набор упражнений, в ходе которых сотрудники демонстрируют компетенции, навыки, способности, позволяющие им эффективно справляться с работой.
интервью по компетенциям, ситуационное интервью – методы сбора информации для последующей оценки сотрудника по ключевым компетенциям.

При оценке эффективности сотрудников через оценку эффективности процесса их работы, работает предположение, что только работая эффективно, можно получить нужные результаты. Таким образом если эффективны процессы работы менеджера (управление людьми, принятие решений, определение и решение проблем и т.д.), то и претензий к результатам не будет. В случае оценки эффективности процесса работы, нужно помнить о том, что в компании, при наличии общекорпоративной модели управленческих компетенций (общей для всех должностей или для определенного уровня должностей) у менеджеров не одинаково распределяются виды работ, во время которых они используют оцениваемые компетенции[5,c.201].

По сравнению с оценкой эффективности по результату, измерение эффективности процесса управленческой работы позволяет корректировать работу менеджеров (обучая необходимым навыкам) сразу после получения данных. При этом обратная связь и разбор типовых ошибок в управлении, как правило, занимают меньше времени и бывают более убедительны, т.к. менеджер во время оценки осознает часть своих ошибок самостоятельно. Владелец бизнеса или руководство компании, по итогам оценки эффективности процессов работы, получают в руки довольно мощный инструмент для управления эффективностью сотрудников. По сути, выявляется полная картина – что именно должен изменить каждый из оцененных, чтобы его работа улучшилась. Однако большой вопрос заключается в том, хватит ли ресурсов, мотиваторов и прочего, для того чтобы заинтересовать оцененных сотрудников в развитии требуемых компетенций, поддержании на должном уровне и дальнейшем повышении эффективности работы.

Чуть особняком стоит третья группа измерения эффективности менеджмента - когда эффективность оценивается в целом по всей компании на уровне самой системы управления. Поскольку организационная диагностика это скорее набор методов для поиска и идентификации проблем внутренних процессов компании, то данная группа методик является скорее косвенным способом поиска эффективных и неэффективных руководителей. Применительно к оценке эффективности менеджеров, методы организационной диагностики позволяют понять основные системные проблемы, которые тем не менее, зависят от менеджмента компании, т.к. в силах руководителей изменять данные процессы в случае необходимости. В какой-то степени данный вид измерений, при всей своей нужности и значимости, сродни измерению средней температуры по больнице: информация – достоверная, статистика собирается, а заслуги каждого отдельного человека неочевидны. Дело в том, что оценивается работа компании в целом и на этом фоне ярко заметны только «рекорды», выбивающиеся из общих средних показателей. Использовать же организационную диагностику для сбора информации об эффективности работы каждого сотрудника (с предварительным определением критериев эффективности каждого члена команды) – как правило, оказывается излишне затратно с точки зрения времени и денег. Опять же, как и в случае со способом измерения эффективности через результат, не всегда понятно как именно можно быстро и надежно исправить ситуацию, и отразиться ли «лечение» системы в целом на повышении эффективности каждого отдельного сотрудника[2,c.109].

2. Анализ проектирования организационной структуры стоматологии

2.1. Проектирование организационной структуры стоматологии

Спроектированная организационная структура стоматологии представлена на рис.2.

Администратор

Старший врач

Врачи

Рис.2. Организационная структура стоматологии

Данная структура относится к линейной.

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления небольшими фирмами одно родной и несложной технологии.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

Разработанное штатное расписание стоматологии представлено в таблице 1.

Таблица 1

Штатное расписание стоматологии

Должность	Количество единиц	Оклад, руб.	Фонд оплаты труда, руб.
Администратор	1	30000	360000
Старший врач	1	20000	240000
Врачи	6	15000	1080
Итого	7	-	1680000

Исходя из штатного расписания, будет видно, что при увеличении численности, например, на одного врача, фонд оплаты труда увеличится на 1*15000*12=180000 руб. и составит 1860000 руб., то есть увеличится на 11%.

2.2. Определение должностных обязанностей и прав сотрудников стоматологии

Должностные обязанности сотрудников стоматологии в проектируемой организационной структуре представлены в таблице 2.

Таблица 2

Должностные обязанности сотрудников стоматологии

Должность	Должностные обязанности
Должность	Выбраны из списка	Определены самостоятельно
Администратор		1. Отвечает на входящие звонки, поступающие в медицинское учреждение, в соответствии с правилами ведения телефонных переговоров 2. Заводит медицинскую карту на пациента, впервые посетившего медицинское учреждение до начала первичной консультации 3. Заключает договор с пациентами, впервые посетившими медицинское учреждение. Договор заполняется в 2-ух экземплярах: один передается на руки пациенту; другой – вклеивается в медицинскую карту пациента. 4. Приглашать пациента присесть и подождать, когда врач пригласит Пациента пройти в кабинет 5. Предупреждать врача о приходе очередного пациента 6. Координирует проход пациентов в медицинское учреждение 7. Записывает пациентов на первичное и повторное лечение согласно установленным временным правилам приема пациентов. В случае назначения на прием к двум специалистам запись осуществляется при содействии лечащего врача. 8. Записывает в сетку назначений на консультации первичных пациентов, используя специализированное ПО. 9. Стремиться минимизировать простои в графике врача, ведя плотную запись и заполняя образовавшихся простоев вызовами пациентов различных категорий. 10. Проводит телефонные переговоры с пациентами с целью приглашения на профилактический осмотр пациентов, обращавшихся за услугами в медицинское учреждение, а также обзвон пациентов, незакончивших полный курс лечения. 11. Проводит телефонные переговоры с пациентами с целью подтверждения записи пациента на прием к врачу. Подтверждение записи осуществляется за день до записи пациента на прием (вечером с 16.00 до 20.00) 12. Проводит почтовую рассылку постоянным пациентам с информацией по различным направлениям работы медицинского учреждения 13. Ведет электронный журнал учета страховых пациентов. 14. Подбирать карты пациентов, записанных на прием к врачу на следующий день. Подбор карт осуществляется ежедневно вечером с 16-00 до 18-00 часов 15. Организовывает обмен необходимой информацией внутри коллектива медицинского учреждения. 16. Осуществляет расчет пациентов с выдачей им чеков. 17. Контролирует сохранность документации и кассы 18. Присутствует на собраниях администраторов в сроки, указанные руководством предприятия 19. Контролирует чистоту и порядок в холле, крыльце и в коридорах медицинского учреждения. 20. Заблаговременно приходит на работу до начала работы клиники. 21. Соблюдает правила техники безопасности и производственной санитарии.
Старший врач		1. Осуществляет руководство врачами в соответствии с действующим законодательством, определяющим деятельность органов и учреждений здравоохранения. 2. Представляет учреждение здравоохранения в государственных, судебных, страховых и арбитражных органах. 3. Организует работу коллектива по оказанию своевременной и качественной медицинской и лекарственной помощи клиентам 4. Обеспечивает организацию лечебно-профилактической, административно-хозяйственной и финансовой деятельности учреждения. 5. Осуществляет анализ деятельности учреждения здравоохранения и на основе оценки показателей его работы принимает необходимые меры по улучшению форм и методов работы учреждения. 6. Рассматривает и утверждает положения о структурных подразделениях учреждения и должностные инструкции работников. 7. Контролирует выполнение требований правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, охраны труда, технической эксплуатации приборов, оборудования и механизмов.
Врачи		1. Осуществляет диагностику и лечение заболеваний и поражений зубов, полости рта и челюстно-лицевой области. 2. Подготавливает стоматологическое оборудование к работе, осуществляет контроль исправности, правильности эксплуатации, техники безопасности. 3. Проводит инструментальное обследование зубов и патологических зубодесневых карманов, мягких и твердых тканей челюстно-лицевой области, определяет степень подвижности зубов, интенсивность воспаления слизистой оболочки полости рта. 4. Берет биоматериал для исследования. 5. Проводит обучение пациентов индивидуальной гигиене полости рта. 6. Осуществляет профилактику, диагностику и лечение всех видов кариеса и его осложнений, заболеваний височно-челюстного сустава. 7. Осуществляет уход за больными с повреждениями челюстно-лицевой области. 8. Осуществляет профилактику, диагностику, оказывает первую стоматологическую помощь при острых одонтогенных воспалительных процессах. 9. Проводит местную и проводниковую анестезию. 10. Осуществляет оперативное удаление зуба при ограниченных воспалительных процессах. 11. Снимет оттиски. Получает диагностические модели и производит их анализ. Проводит этапное наблюдение, коррекцию протезов и ортодонтических аппаратов. 12. Подготавливает пациентов к физиотерапевтическим процедурам, проводит простейшие физиотерапевтические процедуры, осуществляет контроль над состоянием пациента во время проведения процедуры. 13. Обеспечивает инфекционную безопасность пациентов и медицинского персонала, асептики и антисептики; выполняет требования инфекционного контроля в стоматологическом отделении. 14. Получает, хранит и использует лекарственные средства, стоматологические материалы, инструменты. 15. Оформляет установленную Минздравом России медицинскую документацию. 16. Обеспечивает соблюдение требований охраны труда, техники безопасности, гигиены труда, противопожарной безопасности при эксплуатации помещений, оборудования и аппаратуры, используемой в стоматологической практике. 17. Соблюдает морально-правовые нормы профессионального общения, выполняет требования трудовой дисциплины. 18. Проводит санитарно-просветительную работу, направленную на гигиеническое воспитание населения, пропаганду здорового образа жизни, профилактику стоматологических заболеваний.

Права сотрудников стоматологии представлены в таблице 3.

Таблица 3

Права сотрудников стоматологии

Должность	Должностные права
Должность	Выбраны из списка	Определены самостоятельно
Администратор		1. Вносить предложения руководству предприятия по вопросам оптимизации и совершенствования медико-социальной помощи, в том числе по вопросам своей трудовой деятельности. 2. Требовать от руководства учреждения оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав. 3. Получать информацию от специалистов предприятия, необходимую для эффективного выполнения своих должностных обязательств. 4. Пользоваться трудовыми правами в соответствии с Трудовым кодексом Российском Федерации
Старший врач		1. Запрашивать от сотрудников необходимые информацию и документы. 2. Давать сотрудникам обязательные для исполнения указания. 3. Принимать решения о наложении материальных и дисциплинарных взысканий на сотрудников, не выполняющих или ненадлежащим образом исполняющих свои должностные обязанности и о поощрении отличившихся сотрудников. 4. Принимать участие в работе совещаний, конференций, секций, на которых рассматриваются вопросы, относящиеся к профессиональной компетенции.
Врачи		1. Получать информацию, необходимую для качественного выполнения функциональных обязанностей. 2. Вносить предложения руководству по совершенствованию качества стоматологической помощи населению, улучшению организации труда. 3. Отдавать распоряжения младшему медицинскому персоналу стоматологического отделения, контролировать объем и качество выполненной ими работы, осуществлять контроль над работой техника по ремонту аппаратуры и оборудования. 4. Принимать участие в работе совещаний, конференций, секций, медицинских ассоциаций, на которых рассматриваются вопросы, относящиеся к профессиональной компетенции.

2.3. Разработка системы мотивации сотрудников

В стоматологии планируется установить повременно-премиальную систему оплаты труда для административного персонала и сдельно-премиальную систему оплаты труда для врачей.

Зарплата работников при повременно-премиальной системе состоит из двух частей. Первая часть — это оклад либо произведение дневной (часовой) тарифной ставки на отработанное время. Вторая часть состоит из премии за достижение определенных результатов в работе. Премии начисляются ежемесячно в виде фиксированной суммы или процентов от оклада или тарифной ставки. Размеры премий устанавливаются непосредственными руководителями работников, для которых принята повременно-премиальная система оплаты труда.