Файл: Выбор стиля руководства в организации (Классификация стилей управления).pdf

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

В. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решения.

AI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

АН. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.

CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Г. Интеракционная теория

Данная теория является предметом споров и дискуссий большого числа специалистов. Эту теорию часто сравнивают с ситуационными теориями, но она отличается от них усилением отдельных признаков. Однако акцент делается на один из важнейших признаков, на интеракции всех занятых в процессе руководства. Базисом для теории является теория поля Левина, а основным положением является предположение о том, что результат основан на взаимосвязи большого числа факторов и обстоятельств.

---

Практическая часть

Опросник Блейка – Мутон «Управленческая матрица или решетка менеджмента»

Автор-разработчик:

Р. Блейк, Дж. Мутон

Шкалы:2

Вопросов:18

Ответов: 5 (ВСЕГДА; ЧАСТО; ИНОГДА; РЕДКО; НИКОГДА)

Цель: методика предназначена для определения стиля управления компанией руководителя.

Порядок работы

Изучение стиля проводится либо методом самооценки, либо методом экспертной оценки. При самооценке менеджер сам отвечает на вопросы. В настоящем исследовании задание выполняется методом самооценки и методом экспертной оценки. Экспертами были: подчиненные, руководители отделов и смежных подразделений. Количество экспертов - десять человек. Экспертам предлагается отметить номера тех утверждений, которые, по их мнению, справедливы для оцениваемого генерального директора компании.

Инструкция

Вы получили опросник. В нем предлагается ряд утверждений.

В выбранном варианте ответа поставить галочку или крестик.

Тестовый материал

Опросник Блейка - Мутон, определяющий стиль поведения менеджера

Предлагаемые вам утверждения касаются разных аспектов поведения руководителя. Оцените, насколько они справедливы для конкретного руководителя, поставив крестики в соответствующую графу.

Фамилия, имя, отчество оцениваемого руководителя.

Утверждение	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
Я действую как представитель этого коллектива
Я представляю членам коллектива полную свободу в выполнении работы
Я поощряю применение единообразных способов работы
Я даю подчиненным возможность делать работу так, как они считают наиболее целесообразным
Я поддерживаю высокий темп работы
Я стараюсь направить помыслы людей на выполнение производственных заданий
Я разрешаю возникающие в коллективе конфликты
Я неохотно предоставляю подчиненным свободу действий
Я решаю сам(а), что и как должно быть сделано
Я уделяю основное внимание показателям производственной деятельности
Я распределяю поручения среди подчиненных исходя из производственной необходимости
Я способствую разным изменениям в производственном коллективе
Я тщательно планирую работу своего коллектива
Я не объясняю свои действия и решения
Я стремлюсь убедить подчиненных в том, что мои действия и замыслы ради их же блага
Я предоставляю подчиненным возможность устанавливать свой режим работы

---

Ключ к опроснику

1. Около отмеченных утверждений поставить единицы там, где есть ответы "Всегда", "Часто", "Редко", "Никогда".

2. Ответы на вопросы "Всегда" и "Часто" (2, 4, 6, 8, 14, 18), "Редко" или "Никогда" (5, 10, 16) суммировать и сумму отметить на шкале "Ориентация на персонал" управленческой решетки.

3. Сложить остальные единицы и сумму отметить на шкале "Ориентация на задачу".

4. Определить на управленческой решетке точку координат стиля менеджера.

Пол	мужчина	женщина
	9	2
Возраст, лет (кол-во)		20-30	31-40	41-50
		6	4	1
Образование	среднее специальное	неполное высшее	высшее	два и более высших
	1	2	6	2
Семейное положение		женат/ замужем	холост/не замужем	разведен	повторный брак
		4	4	1	2

Сводная таблица опрошенных

№ п/п	пол	семейное положение	возраст	образование	должность
1	муж	женат	33	высшее (два)	ген директор
2	муж	разведен	33	высшее (два)	рук-ль отдела инструмента
3	жен	не замужем	29	высшее	мен-р по логистике, помощник рук-ля
4	муж	женат дважды	39	высшее	менеджер по продажам
5	муж	холост	26	высшее	менеджер по продажам
6	муж	женат	26	высшее	инженер отдела сервиса
7	муж	женат	42	среднее специальное	водитель-экспедитор
8	жен	не замужем	21	незаконченное высшее (два)	секретарь-переводчик (ассистент)
9	муж	женат дважды	39	высшее	менеджер отдела продаж инструмента
10	муж	холост	22	незаконченное высшее	ассистент отдела продаж
11	муж	женат	32	высшее	руководитель филиала СПб

---

Сводная таблица результатов опроса в баллах

	генеральный директор	руководитель отдела инструмента	менеджер по логистике, помощник ген. директора	инженер отдела сервиса	менеджер отдела инструмента	менеджер отдела продаж	менеджер отдела продаж	секретарь-переводчик	менеджер отдела продаж	водитель-экспедитор	руководитель филиала
ориентация на задачу	8	8	7	5	8	9	6	6	8	8	8
ориентация на персонал	3	3	4	4	3	6	2	6	3	2	3

Таблица сравнения оценки генерального директора и средней оценки экспертов в баллах

	самооценка генерального директора	средняя оценка экспертов-сотрудников
ориентация на задачу	8	7,3
ориентация на персонал	3	3,6

Таблица совпадения результатов оценки экспертов с оценкой генерального директора в процентах

	Оценка совпала, процент	Оценка не совпала, процент
Оценка сотрудников, процент от общего количества экспертов	40	60

Графики и диаграммы

Графики по отдельным показателям

Выводы и рекомендации

Анализируя полученные данные в результате исследования можно сделать следующие ВЫВОДЫ.

Руководитель компании в процессе своей деятельности основной упор делает на достижение производственных показателей, уделяя при этом недостаточное внимание моральному климату в организации.

---

Руководитель стремится четко формулировать задачи перед подчиненными, однако испытывает трудности в получении желаемого результата.

Опираясь на полученные данные, выдвину следующее утверждение - генеральный директор обладает здоровой самокритикой. Это положительное качество, особенно для человека, стоящего у руля. Такой человек способен чутко прислушиваться к мнению окружающих, что несомненно будет являться залогом успеха при принятии коллегиальных решений и поможет минимизировать риск собственных ошибочных решений. Мы видим, что процент схожести результатов высок. Около 50 % опрошенных точно повторили оценку генерального директора.

Объясняю данное управленческое поведение руководителя тем, что компания еще молодая, на рынке труда существует 3 года. Создание организации требует огромных вложений, особенно в условиях нашей страны. Очевидно, стремление получить как можно скорее результаты, почувствовать отдачу от своей деятельности крайне высоко. Также необходимо обратить внимание на возраст руководителя (на данный момент времени возраст руководителя составляет 33 года), повышенную эмоциональность и присущую ему несдержанность, что осложняет процесс общения с окружающими людьми. Недостаточный опыт руководства восполним при условии непрерывного совершенствования управленческих навыков – это и самообучение, саморазвитие и обучение совместно с командой.

В качестве рекомендаций генеральному директору компании предлагаю:

• расширить свои познания относительно управления человеческими ресурсами, посетив семинар-тренинг по командообразованию;
• определить компетентность сотрудников, их профессиональные навыки на соответствие занимаемой должности, чтобы выявить из них наиболее ценных для компании и пытаться установить доверие путем делегирования полномочий;
• по результатам оценки персонала пересмотреть действующую систему оплаты труда., а также проработать варианты нематериальной мотивации (периодическое корпоративное издание, оповещающее успехи сотрудников и достижения компании, всевозможные творческие конкурсы на выявление талантов сотрудников или привлекающие членов их семей, например, детей);
• разработать систему отчетности персонала таким образом, чтобы работники ощущали, что они обладают высокой степенью самостоятельного контроля при постановке своих целей и при определении путей их достижения.

---