Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Структура управления предприятием).pdf

 финансовые ресурсы, описываемые индикаторами, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, количество оборотных средств и т. д.

Объем работы с клиентами:

 работать с клиентами, выражаться в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, количество жалоб от клиентов и т. д.

Сфера работы с сотрудниками:

 изменения в организации и управлении, отраженные в показателях, постановка задач на сроки организационных изменений и т. д.;

 человеческие ресурсы, описанные с использованием показателей, которые отражают количество отсутствий, оборот сотрудников, развитие сотрудников и т. д.

2. Требования к целям:

 Цели должны быть достижимы.

 Цели должны быть гибкими.

 Цели должны быть измеримыми.

Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно определить, или может быть каким-то другим объективным способом оценить, была ли достигнута цель. Если цели неизмеримы, они порождают различия, усложняют процесс оценки эффективности и вызывают конфликты;

 Цели должны быть конкретными, иметь необходимую специфику, помогая однозначно определять направление деятельности организации.

Цель должна четко определить, что должно быть получено в результате деятельности, в каких условиях она должна быть достигнута и кто должен достичь цели. Чем более конкретна цель, тем легче выражать стратегию ее достижения.

Если цель сформулирована конкретно, это позволяет достичь этого, или большинство сотрудников организации легко поймут это;

 Цели должны быть разделены.

Согласованность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссиям, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но взаимодействие - это не единственный способ установить согласованность целей. Важно, чтобы цели, связанные с прибылью, созданием конкурентной позиции или укреплением позиций на существующем рынке, а также целью проникновения на новые рынки, рентабельностью и благотворительными целями, не противоречили друг другу.

Также важно помнить, что совместимость требует целей роста и цели поддержания стабильности;

• Цели должны быть приемлемыми для ключевых игроков, которые определяют организацию и, прежде всего, тех, кто в ней нуждается.

При формулировании целей очень важно учитывать потребности сотрудников. Поскольку приобретение играет ключевую роль в выживании организации, менеджеры должны учитывать их интересы в определении целей, даже если они приводят к снижению прибыли за счет снижения цен или увеличения стоимости качества продукции. Кроме того, при постановке целей они должны учитывать интересы общества, такие как, например, развитие местных условий жизни и т. д.

---

3. Цели дерева

Организационная структура определяет эффективность, поскольку она обеспечивает стабильность связей между многими компонентами объекта управления и обеспечивает целостность системы.

Она связывает отдельные элементы системы с единым целым, существенно влияет на формы и организацию планирования, оперативного управления, способы организации работы и их координации, позволяет измерять и сравнивать эффективность каждой ссылки в системе.

Она также показывает координацию работы всех функциональных служб предприятия, четкое определение прав и обязанностей, полномочий и обязанностей всех членов процесса управления.

Факторы, влияющие на организационную структуру «Виктория»:

1. потребители;

2. другие предприятия;

3. инвесторы;

4. рабочие;

5. состояние на рынке

2.4 Проектирование управления организацией

Организация «Виктория» разработана в четыре этапа.

1. Определенные цели и результаты деятельности.

2. Определены отношения с окружающей средой - все контакты, которые должны обслуживать организацию (благодаря ее технологиям, реализации законов, содержанию их работы и т. д.).

3. Процессы делятся поэтапно на уровень иерархии.

4. Функции сгруппированы. Между расщепленными процессами устанавливается общая основа для объединения отдельных стадий в более обобщенные цепи. В этом случае существует две возможные стратегии: группировка работы вокруг ресурсов и работы.

Изменение организационной структуры.

Различные типы изменений можно различать по различным классификационным характеристикам.

В зависимости от причины процесса:

 Неожиданные - из-за непредвиденных обстоятельств, угрожающих существованию организации (например, путем сокращения денежных выплат - перехода на бартерные и взаимные займы), или это может способствовать его развитию (выход из-за иностранных конкурентов путем изменения обменных курсов)

 Планируемые - в результате сознательного желания что-то изменить (например, создание специализированной единицы для централизованного предоставления материалов нескольким предприятиям корпорации).

 В зависимости от приоритетного направления изменений в определенной организационной сфере:

 Структурированная ориентация - изменение разделения полномочий (ответственность, права и обязанности), изменения в методах координации (внедрение системы планирования) и т. д.

 Человеческое поведение - изменения ожиданий, знаний и / или навыков, установление неформальных норм поведения и т. д., например, установление других поведенческих норм или правил руководителей отделов по внедрению коммуникаций.

---

 Технологическая направленность - изменение материалов, оборудования или рабочих процедур, используемых, например, с калькуляторами или персональными компьютерами для выполнения расчетов.

 В зависимости от масштаба изменений:

 Влияние отдельных работников - например, установление короткого рабочего дня для сотрудников, получающих высшее образование на вечерних факультетах университетов.

 Влияние группы сотрудников (подразделение) - например, переназначение отдела другому менеджеру.

 Влияние на организацию в целом - например, изменения в организационной структуре, введение новой системы вознаграждения и т. д [5].

Сильные и слабые стороны организационной культуры на предприятии «Виктория»:

Чтобы понять организационную культуру, важно знать, как строится система карьеры в организации и какие критерии используются для продвижения сотрудников. Если сотрудники более склонны продвигать организацию и полагаются на результаты отдельных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если карьера сотрудника является долгосрочной, а преимущество продвижения дается способности хорошо работать в команде, то у такой организации есть явные признаки сильной организационной культуры. В этой организации есть признаки сильной организационной культуры. Все зависит от желания работать, от поставленных целей, от отношения руководства.

Факторы, влияющие на формирование организационной культуры на предприятии «Виктория»:

1) видимые культурные элементы, такие как общение сотрудников, одежда, открытые и закрытые офисы и т. д. Это поверхностный уровень корпоративной культуры;

2) поведение и действия: стереотипы поведения сотрудников организации, в том числе методы принятия решений, командная работа и отношение к проблемам. Это следующий, более глубокий уровень корпоративной культуры;

3) морали, убеждения, ценности: суждения рабочих с точки зрения таких понятий, как «правильно - неправильно», «справедливое - несправедливое», «добро - зло», «незаконное - правовое». Это основа корпоративной культуры.

Значения организации:

 важность различных управленческих должностей и функций (важность руководящих должностей, ролей и обязанностей департаментов и служб);

 общение с людьми (уход за людьми и их потребности, непредсказуемость и фаворитизм, привилегии, соблюдение прав человека, обучение и возможности для профессионального развития, карьеры, справедливости для вознаграждения и мотивации людей);

---

 критерии отбора для руководящих и контрольных должностей (опыт работы или работа, приоритеты внутреннего отбора, влияние неформальных отношений и групп и т. д.);

 организация работы и дисциплины;

 стиль управления;

 процессы принятия решений;

 распространение и обмен информацией (информирование персонала, содействие обмену информацией);

 суть социализации (кто общается с кем-то во время и после работы, существующие барьеры, общение);

 пути разрешения конфликтов (стремление избежать конфликтов и компромиссов, преимущество использования формальных или неформальных методов, участие руководства в конфликтных ситуациях и т. д.);

 оценка эффективности.

3. Разработка мероприятий по основным направлениям совершенствования управления

Самой фундаментальной движущей силой успеха компании являются их люди. Тем не менее, способ, которым люди выполняют задачи в своих рабочих потоках, может сделать разницу между успехом и неудачей на сегодняшних рынках. Усовершенствования в ключевых областях деятельности, таких как цепочка поставок, финансы, производство и качество, могут обеспечить постоянную оптимизацию производительности и помочь вашему предприятию повысить ценность и достичь целей роста и прибыльности.

Проекты по усовершенствованию рабочих процессов, которые должным образом спланированы и управляются, могут обеспечить следующие преимущества:

Повышение эффективности. Повысьте эффективность работы корпораций и сотрудников и уменьшите вероятность ошибок, сделав работу повторяемой и устранив отходы.

Улучшение удовлетворенности клиентов. Изменения рабочего потока могут привести к новым способам доставки продуктов и услуг и новым способам существования в отношениях, которые есть с клиентами, - что приводит к увеличению ценности, которую клиенты получают от вашей организации.

Повышенная скорость и маневренность. Оптимизация рабочих потоков позволит вам получить как понимание, так и способность быстро адаптироваться к меняющимся потребностям бизнеса и принимать более обоснованные решения. Это также позволит вам более легко изменить вашу будущую бизнес-деятельность, чтобы дифференцировать ваш бизнес.

Поддерживает глобализацию и расширение. Внесите новые рынки с уверенностью, зная, что ваши рабочие потоки и поддерживающие системы являются повторяемыми и масштабируемыми для поддержки вашего успеха.

Повышение рентабельности. Предоставляйте членам команды информацию о всех аспектах бизнеса в соответствии с концепциями безопасности, чтобы улучшить принятие решений, улучшить способность компании действовать и управлять этими решениями, а также повышать способность постоянно повышать производительность.

---

Чтобы успешно преобразовать свой бизнес, сегодняшним предприятиям необходимо определить возможности для оптимизации рабочих потоков, сокращения отходов и повышения ценности для клиентов. В то же время им необходимо успешно управлять изменяющимися процессами с сотрудниками, обеспечивая, чтобы их повседневная деятельность была проще, эффективнее и продуктивнее.

Система управления больше, чем руководство, и больше, чем сертификат на стене. Это важный инструмент, который поможет удовлетворить требования (клиентские, нормативные и юридические), минимизировать риски, укрепить позиции на рынке, защитить бренд, сосредоточиться на клиенте, повысить эффективность организации и сократить расходы.

Имея это в виду, рассмотрите эти пять шагов для улучшения возврата на вашу систему управления:

1. Укрепить лидерство

Это уже не просто системы «ISO». Системы управления должны быть инструментами, наиболее используемыми старшим руководством, а не только специалистами по качеству или окружающей среде. Поэтому дайте обратную связь с руководителями высшего звена, которые говорят на их языке, и обращаются к их потребностям. Обеспечить основу для разработки и мониторинга планов действий, а также инициировать корректирующие действия, когда цели и бизнес-цели не выполняются.

2. Повышение эффективности

Проанализировать дизайн системы управления и оцените ее эффективность для удовлетворения текущих и будущих задач, а не требований «ISO». При этом давать старшему руководству инструменты, чтобы увидеть, где есть избыточные ресурсы, и предоставить им понимание, которое им необходимо, чтобы внести правильные корректировки в соответствии с потребностями организации.

Для этого рассмотрим следующие действия:

• Проанализировать показатели процесса с бизнес-целями и текущей экономической средой.

• Использовать внутренние оценки процессов, чтобы уделять меньше внимания соблюдению, и больше о совершенствовании процесса.

• Включить в общую систему управления применимые инструменты улучшения, такие как Six Sigma или Lean.

• Интегририровать свои системы управления качеством, окружающей средой и здоровьем и безопасностью в единую интегрированную систему управления.

• Расширить свое обучение всей цепочке поставок и вашим деловым партнерам.

3. Смягчение бизнес-рисков

Когда проводятся внутренние и внешние оценки системы, выделить влияние на бизнес-риск. Нужно убедится, что система управления включает все процессы, в том числе правовое соблюдение, финансы, экологические программы и, в особенности, здоровье и безопасность. Периодически анализируйте ответственность и компетенцию персонала.

---