Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях. Понятие и сущность..pdf

Источником управления организационной культуры в АО "Феррум" является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в соответствии со стратегией руководства.

1. В АО "Феррум" осуществляется подбор кадров, соответствующих организационной культуре предприятия, и избавление от тех, кто в нее не вписывается. В настоящее время на предприятии внедрена ориентационная программа для поступающих с привлечением руководителей и ведущих специалистов предприятия, рассчитанная на три дня.

Потом вступает в действие адаптационная программа, с целью заложить основы понимания корпоративной культуры, миссии и ценностей АО "Феррум", она предназначена для оперативного вовлечение лиц, поступающих на работу, в деятельность предприятия, улучшение качества их подготовки в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в Компании. Адаптационная программа помогает в оказании помощи вновь принятым сотрудникам в их профессиональном становлении, повышает вероятность успешного прохождения испытательного срока сотрудников и сокращает текучесть персонала и связанных с ней финансовых потерь.

Кроме того, помогает создать позитивный настрой на работу, реализм в ожиданиях, преодоление чувств неопределенности и неуверенности в себе, сформировать в максимально короткие сроки из новых сотрудников высококвалифицированных специалистов, содействовать непрерывному росту профессионализма сотрудников, чувству удовлетворения собственной работой и социальным статусом.

АО "Феррум" как организации с сильной организационной культурой стремится подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяет большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. Внешняя политика предприятия направлена на построение положительного имиджа предприятия, как для потребителей продукции, так и для внешнего окружения предприятия. Существует кодекс корпоративной этики компании, принятие которого обсуждалось со всеми работниками компании.

Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут, как повышать, так и понижать сплоченность трудового коллектива. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.

На АО "Феррум" она выражается в развитии у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой. Внешняя политика предприятия направлена на построение положительного имиджа предприятия, как для потребителей продукции, так и для внешнего окружения предприятия.

2. Организационная культура АО "Феррум" способствует улучшению морально-психологического климата в коллективе. Морально-психологический климат в коллективе повышают прямые открытые коммуникации, осведомленность работников о положении дел и перспективах развития компании, информированность по важнейшим производственным и социальным проблемам. Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации.

В АО "Феррум" один раз в месяц проходят Дни информирования, с целью:

- доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают;

- повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач;

- формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании;

- улучшение психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов.

На заводе организовано соревнование между бригадами. Каждый день количество произведённой продукции отражается на информационном стенде. По итогам месяца победившая бригада поощряется премией. За высокие показатели в работе, инициативность, соблюдение трудовой дисциплины работникам выплачивается ежемесячная доплата "Лучшему по профессии".

На заводе работает институт наставничества. Вновь принятые специалисты находятся под опекой опытных работников, таким образом, изучая особенности производства. На О "Феррум" систематически проходят практику студенты ЮРГТУ (НПИ), некоторые из них по окончании университета приходят сюда работать.

В коллективе АО "Феррум" отмечаются основные календарные праздники. Для детей работников завода проводятся новогодние утренники с вручением подарков от Деда Мороза, оплачиваются экскурсионные поездки, путёвки в детские оздоровительные лагеря. АО "Феррум" заботится о здоровье своих работников, предоставляя им возможность посещать бассейн и тренажёрный зал. Традиционно проводится турнир по футболу среди заводских команд на кубок АО "Феррум", что способствует сплочению трудового коллектива и получению высоких производственных показателей.

Рассмотрим структуру и изменение численности персонала АО "Феррум" (таблица 2.2). Источник – собственные расчеты.

Таблица 2.2

Структура и изменение численности персонала АО "Феррум"

Окончание табл. 2.2

Анализ структуры трудовых ресурсов показал, что произошло значительное сокращение численности на 48,3% работников пенсионного и предпенсионного (многие работники имея, горячий и смешанный стаж возраста и возможность ухода на пенсию продолжали работать), увеличилось количество работников с высшим и специальным образованием, а также количество высококвалифицированных кадров в отношениях к списочному составу.

Текучесть кадров уменьшилась на 6,3 % и составила 5,7% , что является естественной текучестью и способствует своевременному обновлению коллектива, не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Уменьшение текучести кадров способствовало повышению производительности труда на 29,2% в натуральном выражении и 50,5% в стоимостном. А также способствовало укреплению стабильности трудового коллектива и трудовой дисциплины, количество уволенных по собственному желанию сократилось на 80,7%, по неуважительным причинам – на 41,3%.

Количество работающих в АО "Феррум" с начала года снизилось на 798 человека. 635 работников ушли на пенсию в соответствии с Коллективным Договором или по согласованию сторон, получив выходное пособие, которое по размеру самое высокое в районе.

Среднесписочная численность работников АО "Феррум" снизилась на 21,8%, количество принятых работников снизилось на 46%, количество уволившихся работников снизилось на 21,2%, в том числе по собственному желанию на 80,7% по неуважительной причине на 41,3%. Некоторые ушли из компании добровольно. Никого не заставляли уходить, за исключением случаев увольнения по дисциплинарным причинам (рисунок 2.1). Источник – собственные расчеты.

Рисунок 2.1. Увольнения за нарушения трудовой дисциплины

3 Совершенствование развития организационной культуры АО "Феррум"

3.1 Предложения по совершенствованию организационной культуры

Анализ организационной культуры АО "Феррум" показал, что предприятие имеет руководство с высокими организационно-коммуникативными навыками, имеет сплоченный высокоорганизованный, трудовой коллектив. Сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, можно утверждать, что организация обладает сильной организационной культурой.

Для развития и поддержания организационной культуры предлагаю:

1. Усилить обратную связь. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам. Улучшить информированность работников путем проведения еженедельных Дней информирования, посредством обновления информационных стендов еженедельно, а не раз в месяц как это происходит сейчас. Это будет порождать больший интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.

2. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Различные корпоративные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это праздники, посвященные значимым событиям (неплохим вариантом могло бы стать празднования дня рождения завода 5 июля ежегодно, а не в юбилейные годы как это происходит сейчас, к этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День металлурга), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, ус­танов­ление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов се­мьи.

3. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на неё могут повлиять даже разовые отступления от установленного порядка.

Принадлежность к команде, часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов, например, для работников можно организовывать спартакиады. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.