Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях. Понятие и сущность..pdf

2.     Разработка обоснованной нормативной базы развития организационной культуры Компании в следующей структуре:

• Политика компании в сфере организационной культуры, структура этой политики,
• Описание оргструктуры компании, обеспечивающей эффективную реализацию этой политики,
• Программа развития организационной культуры Компании,
• Стратегия внедрения, реализации этой программы Компании.

Разработка политики развития организационной культуры включает следующие работы:

• Фиксация системы взаимодействий, в которые включена корпоративная культура
• Выявление функциональных требований, которые предъявляют другие направления развития компании к корпоративной культуре (бытие "для иного")
• Выявление функциональных требований, которые предъявляет корпоративная культура к другим направлениям развития (бытие "для-себя")
• Описание идеальной модели корпоративной культуры, которая может реализовать систему функциональных требований, приоритетов и принципов ее функционирования
• Описание пути преобразования текущего состояния корпоративной культуры в состояние, соответствующее идеальной модели (развитие)
• Описание приоритетов преобразования
• Описание принципов движения Компании по приоритетным направлениям
• Описание принципов реагирования системы корпоративной культуры на отвлекающие от развития факторы .

1.5 Управление организационной культурой

Отношение менеджмента к организационной культуре определяется тем, сколь сильно ее влияние на подчиненных и насколько она сама управляема. Управляемость же культуры во многом зависит от ее источника. Если таковым является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства. Причем изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве субкультур.

Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур членов организации, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям внутри и вне организации, непосредственно управлять ею нельзя. На нее можно влиять лишь опосредованно, изменяя самих людей (а измененная культура, в свою очередь, влияет на них).

Каждый из этих подходов сам по себе является ограниченным, поэтому управление организационной культурой должно учитывать положения и того и другого. Осуществляя процесс управления, менеджеры могут^[12]:

• во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее прогрессивность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы;

• во-вторых, идти "напролом", игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными;

• в-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры и по возможности не перегибать палку;

• в-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, полностью не совместимые с культурой. Это требует преобразования самой культуры с учетом препятствий и трудностей на этом пути.

Возможны следующие варианты действий в этом направлении: изменение содержания культуры без изменения ее внешних форм; изменение внешних форм без изменения содержания культуры; одновременные изменения того и другого.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния менеджерами; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов, изменение социальных ролей членов организации, системы стимулирования.

К неудачным действиям в этом направлении относят: подмену реальных процессов изменения рекламной кампанией; поверхностные, "косметические", преобразования, когда по существу все остается прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру за один присест; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ АО "ФЕРРУМ"

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

1. Сведения об обществе. Полное фирменное наименование: Акционерное общество "Феррум".

Место нахождения и почтовый адрес : 347047, Россия, Ростовская область, г. Белая Калитва, пос. Атаева.

История: В 1971 году в Белой Калитве началось строительство завода Калитвасельмаш – структурного подразделения производственного объединения "Ростсельмаш". Первая продукция на заводе была выпущена в 1976 году. В 1985 году состоялся запуск кузнечного цеха. В 90-е годы Кузнечный цех был выделен из состава завода Калитвасельмаш как самостоятельное производство - ЗАО "Феррум".

В 2004 году ЗАО вошёл в состав холдинга "Новое Содружество" наряду с такими предприятиями как ООО "КЗ "Ростсельмаш", ООО "Ростовский литейный завод" и другие. В 2014г. переименовано в АО "Феррум".

Основной целью АО "Феррум" является выпуск качественной и конкурентоспособной продукции, отвечающей требованиям потребителей, и рассматривается достижение этой цели как основа устойчивого экономического положения и развития предприятия.

Основные виды деятельности: Основной продукцией предприятия являются поковки и горячие штамповки от 0,1 до 10 кг на запасные части для комбайнов, тракторов, грузовых и легковых автомобилей, ж/дорожной техники, фланцы трубопроводов, а также прочие поковки для машиностроительных предприятий, предприятий энергетической и добывающей промышленности. Это заготовки для таких деталей  машин как крестовины, вилки, рычаги подвески, тяги, различные фланцы, ступицы, валы, штоки амортизаторов, проушины, щеки гусениц, петли, головки ножей, шкворни, разжимные кулаки и прочее. АО "Феррум" производит заготовки для деталей узлов зерно и кормоуборочных комбайнов для группы компаний "Ростсельмаш" , "Klever", "Аксайкардандеталь" и других потребителей сельскохозяйственной отрасли. Это такие поковки как: фланцы, ступицы, штоки, цапфы, упоры, стяжки, гайки, вилки и прочая продукция изготавливаемая методом горячей ковки и штамповки.

Предприятие производит поковки для изготовления деталей тракторов, грузовых и легковых автомобилей, автобусов, а также прочие поковки для автомобилестроительных предприятий. Это заготовки для таких узлов машин как карданные валы (крестовины, вилки), рычаги подвески, различные фланцы, ступицы, валы, штоки. Номенклатура освоенных предприятием изделий постоянно расширяется и на сегодняшний день превышает 400 наименований. Производственные мощности позволяют изготавливать до 600 тонн штампованных изделий в месяц из углеродистых, легированных, инструментальных и нержавеющих сталей с содержанием углерода от 0,1 до 0,55%. Ассортимент производимых деталей постоянно расширяется и в данный момент превышает 300 изделий различных типоразмеров.

АО "Феррум" является основным производителем поковок на юге России. Основные заказчики являются: "Ростсельмаш", "АвтоВАЗ". Детали завода используются в сельхозмашиностроении, легковом автомобилестроении, тяжёлом машиностроении. На сегодняшний день АО "Феррум" выпускает в месяц 400 тонн поковок.

Миссия АО "Феррум" – сокращение затрат машиностроительных, автомобилестроительных, предприятий железнодорожной и сельскохозяйственной отрасли, а также других предприятий путем производства и поставки качественных изделий точно в срок!

Для выполнения миссии на предприятии существует эффективная команда, квалифицированный персонал, строгое соблюдение трудовой дисциплины.

Предприятие изготавливает любые горячештампованные изделия по чертежам и эскизам заказчика в соответствии с ГОСТ 7505-89 на горячую штамповку. АО "Феррум" имеет собственный технический отдел. Высококвалифицированные инженеры-конструкторы с помощью современных программных CAD/CAM систем разрабатывают пакеты инженерной документации, включающей в себя чертежи поковок, ковочного и обрезного инструмента, технического процесса и всего необходимого для производства. Это позволяет осваивать новые изделия на высоком технологическом уровне в кратчайшие сроки с минимальным уровнем затрат.

В случае освоения новых изделий имеется возможность выбора различных вариантов оплаты технологической подготовки производства (далее ТПП).

1. Самостоятельное изготовление оснастки, как по чертежу клиента, так и по чертежам разработанным АО "Феррум".

2. Оплата ТПП с правом собственности владения инструментом.

3. Включение стоимости ТПП в стоимость продукции.

Минимальная партия заказа 1000 шт. Срок освоения новых поковок 30 дней. Наличие собственного обрабатывающего производства позволяет изготавливать готовые (механически обработанные и упакованные) изделия.

Наличие собственного инструментального производства и конструкторско-технологического отдела позволяет осваивать новую продукцию "с ноля" и в сжатые сроки, а также оперативно корректировать параметры изделий. Также производятся работы на оснастке и инструменте Заказчика.   Сроки освоения нового изделия от 4 недель.

На АО "Феррум" существует линейно-функциональная система управления, наиболее удобная при существующей численности предприятия и организации работ. При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения. Данная система управления имеет централизованное управление, четкое планирование и строгий контроль над производственной деятельностью, несмотря на свою громоздкость довольно прозрачна и функциональна.

Функционирование предприятий независимо от видов деятельности и организационно-правового статуса в условиях рыночной экономики определяет их способность приносить прибыль. Данные об основных экономических показателях предприятия АО "Феррум" представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели АО "Феррум"

Наличие у предприятия чистой прибыли свидетельствует об имеющемся источнике пополнения оборотных средств.

Руководителям финансовых служб предприятия следует принять меры к увеличению рентабельности, поскольку в конце анализируемого периода этот показатель находится на уровне ниже нормативного. Недостаток собственного капитала повышает риск неплатежеспособности компании.

2.2 Организационная культура предприятия

Проблемы оценки корпоративной культуры вытекают, в первую очередь, из неопределенности сущности самого понятия и ее составляющих. Особенность корпоративной культуры заключается в том, что она рождается во взаимодействии духовной и материальной культур. Предприятие объединяет своих сотрудников, одновременно производящих материальные (артефакты, собственная продукция для реализации) и духовные ценности (корпоративный дух, моральные принципы, верность, преданность корпорации, лояльность, бренды, церемонии и т.д.). Развитие корпоративной культуры происходит через взаимодействие людей, объединенных самой социальной общностью для выполнения ее миссии, достижения поставленных целей, осуществления предметной деятельности. Сотрудники находятся в непрерывной коммуникации, которая регламентируется ценностями, нормами, правилами, языком, традициями, обычаями и т.д