Файл: Управление конфликтами в организации (Понятие конфликта и стили конфликтного поведения).pdf
Добавлен: 14.03.2024
Просмотров: 44
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические основы управления конфликтами в организации
1.1. Понятие конфликта и стили конфликтного поведения
1.2. Социально-психологический климат и конфликт
1.3. Методы управления конфликтами
Глава 2. Анализ процесса управления конфликтами в ООО «Каравай»
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Характеристика организационно-правовой формы и анализ организационной структуры управления
2.3. Экономическая характеристика предприятия
2.4. Анализ управления конфликтами на предприятии
Глава 3. Разработка рекомендаций по управлению конфликтами в ООО «Каравай»
Как видно из организационного структуры один руководство над ООО «Каравай» единолично осуществляет генеральный директор. Ему непосредственно подчиняются заведующий производством, шеф-повар, главный бухгалтер, начальник отдела снабжения и менеджер зала. Со своей стороны шеф-повар кафе курирует работу кухни и бригады поваров, а менеджер зала – работу официантов.
В целом, данная организационная структура относится к линейно-функциональным.
2.3. Экономическая характеристика предприятия
Для того чтобы понять насколько успешно работает предприятие, необходимо провести анализ его финансово-хозяйственной деятельности.
Как видно из таблицы 1 за 2016 год произошло существенное увеличение величин показателей хозяйственной деятельности предприятия, особенно возросла прибыль от продаж (темпы ее роста составили 1003,57%).
Это свидетельствует как об эффективности продаж, в частности, так и, в общем, о положительной динамике в развитии предприятия.
Таблица 1
Показатели деятельности ООО «Каравай»
|
Показатели |
Предыдущий период (2015 г.), тыс.руб. |
Отчетный период (2016 г.), тыс.руб. |
Отклонения, тыс.руб. |
Рост, % |
|
1. Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, услуг (за минусом НДС, акцизов и иных обязательных платежей) |
1177 |
2927 |
1750 |
248,68 |
|
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг |
587 |
1129 |
542 |
192,33 |
|
3. Валовая прибыль |
590 |
1798 |
1208 |
304,75 |
|
4. Коммерческие расходы |
506 |
955 |
449 |
188,74 |
|
5. Прибыль от продаж |
84 |
843 |
759 |
1003,57 |
|
6. Прибыль до налогообложения |
182 |
843 |
661 |
463,19 |
|
7. Чистая прибыль |
136 |
770 |
634 |
566,18 |
|
8. Среднегодовая стоимость основных средств |
448 |
799 |
351 |
178,35 |
В таблице 2 представлены показатели эффективности деятельности ООО «Каравай».
Таблица 2
Показатели эффективности деятельности ООО «Каравай»
|
Показатели |
Предыдущий период (2015 г.) |
Отчетный период (2016 г.) |
Отклонения |
Рост, % |
|
1. Фондоотдача |
1,31 |
1,41 |
0,1 |
107,63 |
|
2. Фондоемкость |
0,76 |
0,71 |
-0,05 |
93,42 |
|
3. Оборачиваемость активов, оборот |
2,63 |
3,66 |
1,03 |
139,16 |
|
4. Рентабельность продаж, % |
7,14 |
28,8 |
21,66 |
403,36 |
|
5. Экономическая рентабельность (рентабельность активов), % |
18,75 |
105,51 |
86,76 |
562,72 |
Из полученных данных таблицы 2 очевидно, что произошел рост всех показателей хозяйственной деятельности предприятия. Особо следует выделить большой рост величины показателя рентабельности активов, что говорит об эффективном использовании основных средств в ООО «Каравай».
2.4. Анализ управления конфликтами на предприятии
Межличностные причины конфликтов в организации — это субъективная оценка поведения партнера как недопустимого. Что позволено одному, могут не позволить другому. Восприятие другого очень субъективно, зависит от психического состояния человека, его здоровья, настроения. Низкая конфликтоустойчивость, неподготовленность человека к деятельности в неблагоприятной ситуации также ведут к возникновению напряженности, конфликтов. Внутри организации обычно есть люди устойчивые к конфликтам, удерживающиеся от них и конфликтные. Некоторые люди не понимают эмоционального состояния других, не умеют сопереживать, а поэтому поступают неадекватно ситуации, ведут себя не так, как ждут партнеры по общению. Завышенный или заниженный уровень притязаний также негативно сказывается на развитии отношений. Переоценка себя ведет к негативной реакции окружающих, недооценка - к тревожности, уходу от ответственности, неуверенности.
Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты в трудовой деятельности, не существует. И к причинам, только что названным, можно добавить еще немало других, порожденных организационной практикой.
В то же время в ООО «Каравай» можно выделить целый комплекс социально-психологических причин конфликтов. Они рассмотрены более подробно в таблице 3.
Таблица 3
Причины конфликтов в ООО «Каравай»
|
№ п/п |
Вид конфликта |
Расшифровка конфликта |
|
1 |
Различия интересов, ценностных ориентаций, индивидуальных различий людей. |
Сотрудники ООО «Каравай» являются представителями различных возрастных групп и как следствие – имеют различные ценностные ориентации, что нередко порождает конфликты. Каждый из сотрудников фирмы естественно имеет личностные особенности, порой «загоняющие» в конфликтные ситуации. Неумение контролировать свое эмоциональное состояние, низкий уровень самоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность, чрезмерная принципиальность. Список личностных причин конфликта не сводится только набору соответствующих черт. Так, по мнению директора ООО «Каравай» для женщин, работающих в организации, характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личностными потребностями (зарплата, распределение отпусков), мужчины же больше предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью |
|
2 |
Неудовлетворенные потребности личности. |
При опросе сотрудников было выявлено, что, например, официанты кафе считают, что их труд недооценивается и соответственно неадекватно оплачивается, кроме того, они не видят возможности карьерного роста в организации и, получив минимальный опыт работы, начнут поиск новой работы. |
|
3 |
Борьба за власть и статус, лидерство внутри самой организации. |
Как упоминалось ранее, функции бухгалтера, администратора и экспедитора выполняет один человек – супруга директора Елена. Сотрудники ООО «Каравай» склоняются к мнению, что нежелание с ее стороны разделить эти функции между разными людьми (например, принять на работу дополнительно специалиста на должность администратора-экспедитора) связано с опасением Елены потерять власть в организации. |
|
4 |
Соревнование и конкуренция. |
Это выражается в том, что оплата труда официантов кафе складывается из постоянной части заработка и бонусного процента от суммы выручки, полученной от обслуженных клиентов. Борьба за клиента между официантами нередко вызывает конфликтные ситуации. |
|
5 |
Психологическая несовместимость. |
Как удалось выяснить в ходе исследования, в ООО «Каравай» до недавнего времени существовал конфликт между поваром и его помощником именно из-за психологической несовместимости – по мнению повара, работник кухни был излишне медлителен. В результате помощник повара вынужден был уволиться. |
|
6 |
Внутригрупповые предпочтения, то есть деление по принципу «свой — чужой». |
Как уже отмечалось, доверительные личностные отношения между директором и барменом вызывают негативную реакцию со стороны остальных работников, которые считают, что вклад бармена в работу фирмы не существенен, в тоже время оплата его труда достаточно высока. |
|
7 |
Искажение информации в процессе коммуникации. |
Значительная часть информации просто не воспринимается людьми в полном объеме, теряется, не усваивается. В частности, в ООО «Каравай» неоднократно возникали ситуации, когда официант, получив заказ, доводит его до повара, а последний в свою очередь невнимательно выслушав официанта, выполняет заказ не так, как желал клиент. Искажения информации происходят из-за невнимательности, недостатка времени, часть ее может утаиваться. В результате же появляются слухи, сплетни, дезинформация, выяснение отношений «кто, что сказал», сбои в работе с клиентами. |
|
8 |
Ролевая разбалансированность. |
Вместо ожидаемой и привычной роли человек начинает играть несвойственную ему роль: старшего по статусу партнера, равного и младшего. Можно привести следующий пример. На работу в ООО «Каравай» была принята новая официантка, не имеющая опыта работы по данной специальности. Придя в организацию, она практически с первого дня начинает учить более опытных сотрудников с приличным стажем работы «как и что надо делать». Со своей стороны «старожилы» пытались заставить новичка делать самую грязную работу. |
|
9 |
Разные цели и интересы подразделений с различными функциями. |
К примеру, изготовление блюд требует времени, а официант требует сделать это быстро, рассчитывая на чаевые от клиента. |
Для налаживания дисциплины, повышения производительности труда и создания благоприятного психологического климата руководителю необходимо знать межличностные отношения в коллективе.
Глава 3. Разработка рекомендаций по управлению конфликтами в ООО «Каравай»
Организация работы по управлению конфликтами является первым этапом по разрешению конфликтных ситуаций в трудовом коллективе ООО «Каравай».
С целью выяснению восприятия сотрудниками внутриорганизационных процессов предприятия среди сотрудников кафе «Каравай» было проведено анкетирование на выяснение степени удовлетворенности сотрудника условиями труда.
Из наиболее значимых сотрудников рабочих специальностей (барменов, поваров, кухонных рабочих) были отобраны 20 человек для анкетирования. Анкетирование проходило в анонимной форме, чтобы сотрудники не боялись честно отвечать на вопросы анкеты, т.к. ее результаты должны быть известны руководству предприятия.
Каждому сотруднику был предложен список из 14 вопросов. Сотрудник должен был указать степень удовлетворенности по 5 критериям, отметив необходимую оценку среди предложенных.
5* – вполне удовлетворяет;
4* – скорее удовлетворяет, чем нет;
3* – не могу сказать, удовлетворяет или нет;
2* – скорее не удовлетворяет;
1* – совершенно не удовлетворяет;
Результаты анкетирования сотрудников представлены в таблице 4.
Таблица 4
Степени удовлетворенности сотрудника условиями труда
|
Рассматриваемый вопрос |
Степень удовлетворенности, количество ответивших человек |
||||
|
1* |
2* |
3* |
4* |
5* |
|
|
1. Полезность, нужность Вашей работы |
1 |
4 |
5 |
7 |
3 |
|
2. Сам процесс выполняемой работы |
1 |
4 |
8 |
5 |
2 |
|
3. Перспективы профессионального и служебного роста |
1 |
5 |
7 |
4 |
3 |
|
4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем |
2 |
3 |
8 |
6 |
1 |
|
5. Важность и ответственность выполняемой работы |
1 |
5 |
8 |
4 |
2 |
|
6. Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.) |
1 |
6 |
9 |
4 |
1 |
|
7. Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне |
3 |
7 |
7 |
3 |
1 |
|
8. Размер оплаты труда |
2 |
6 |
8 |
3 |
1 |
|
9. То, насколько эффективно организована работа в целом |
2 |
4 |
6 |
5 |
3 |
|
10. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе |
2 |
5 |
6 |
4 |
3 |
|
11. Возможность для проявления самостоятельность и инициативы в работе |
1 |
5 |
7 |
4 |
2 |
|
12. Режим работы |
2 |
5 |
9 |
4 |
1 |
|
13. Соответствие работы Вашим способностям |
0 |
3 |
11 |
4 |
1 |
|
14. Работа как средство достижения успеха в жизни |
3 |
7 |
5 |
4 |
1 |
Анализ ответов на вопросы анкеты позволяет сделать следующие выводы.
25% сотрудников (5 человек) не удовлетворяет полезность и нужность выполняемой работы, а 50% сотрудников (10 человек) уверены в полезности своей работы.
25% сотрудников (5 человек) не устраивает процесс выполняемой работы, 35% (7 человек) отметили, что процесс работы им нравится.
30% сотрудников (6 человек) не видит перспектив служебного роста, в то время как 35% сотрудников (7 человек) находят их в своей работе.
25% сотрудников (5 человек) считают свою работу неважной, а 35% сотрудников (7 человек) находят ее ответственной.
Условия труда не устраивают 35% сотрудников (7 человек) и вызывают удовлетворение у 20% сотрудников (5 человек).
Надежность места работы не устраивает 50% сотрудников (10 человек), и 20% (4 человека) считают свою работу надежной.
Размер оплаты труда не удовлетворяет 40% сотрудников (8 человек), 20% персонала (4 человека) довольны размером зарплаты.
30% сотрудников (6 человек) считают, что работа организована неэффективно, 40% персонала (8 человек) удовлетворены эффективностью организации работы.
У 35% сотрудников (7 человек) сложные отношения с коллегами, и 35% (7 человек) удовлетворены отношениями с товарищами по работе.
30% сотрудников (6 человек) не видит возможностей для проявления инициативы в работе, в то время, как 30% сотрудников (6 человек) все устраивает.
Режим работы не удовлетворяет 35% сотрудников (7 человек), 20% работников (5 человек) он подходит.
15% сотрудников (3 человека) считают, что выполняемая работа не соответствует их способностям, 25% (5 человек) говорят об обратном.
50% сотрудников (10 человек) не видят работу как средство достижения успеха в жизни, 25% (5 человек) находят, что выполняемая работа позволит им достичь успеха.
В целом можно сказать, что около трети сотрудников не удовлетворены условиями труда. Особенно низкую удовлетворенность вызывают вопросы надежности места работы, размер заработной платы, а также видение работы как средства достижения успеха. Можно сказать, что вопросы надежности места работы связаны в первую очередь с неуверенностью в завтрашнем дне, так как в условиях кризиса значительно снизалась посещаемость кафе, что может способствовать сокращению персонала. То же касается и вопросов заработной платы. Большой процент работников, которые не видят свою работу как средство достижения успеха говорит о том, что они не заинтересованы в длительной работе на данном предприятии, работа для них является скорее временной.
