Файл: Основные функции в системе менеджмента (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ)..pdf

Система стимулирования труда:

- ощутимые денежные стимулы, поскольку деньги являются наиболее очевидным и наиболее используемым способом, которым организация может вознаграждать сотрудников;

- материальные и социальные стимулы.

Материальные и социальные стимулы включают в себя:

- создание необходимых условий для высокопроизводительного труда. К таким условиям относятся: оптимальная организация рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточное освещение, темп, режим работы и многое другое;

- возможность перехода от однообразного к более интересному, творческому, осмысленному трудовому процессу. Под однообразием одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие

- только психическое состояние человека, обусловленное равномерностью работы;

- стимуляция свободного времени. В результате нехватки свободного времени многие работники работают с чувством хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки;

- улучшение отношений в команде. Внутренние условия для создания психологического микроклимата в коллективе, оказывающего благотворное влияние на состояние работников, включают авторитет и личностные качества лидера, его стиль руководства, совместимость членов команды по характеру, ценностные ориентации, эмоциональные и другие свойства. присутствие влиятельных лидеров в неформальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед командой.

-продвижение по службе. Один из самых эффективных стимулов, так как, во-первых, это повышает зарплату; во-вторых, расширяется круг полномочий и, соответственно, работник становится вовлеченным в принятие важных решений; в-третьих, возрастает степень ответственности, которая заставляет человека работать более эффективно и избегать ошибок и ошибок; В-четвертых, расширяется доступ к информации.

Моральные и психологические стимулы направлены на мотивацию человека как личности, а не просто механизм, предназначенный для выполнения производственных функций. В отличие от вышеперечисленных, моральные являются внутренними, то есть они не могут напрямую воздействовать на человека^[15].

1.4 Сущность контроля как функции управления

Контроль — это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности^[16].

Существует три основных вида контроля:

- предварительный;

- текущий;

- заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы, подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.

Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, то есть конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап — измерение результатов — является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, то есть обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами^[17].

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят. Как говорилось, в связи с развитием общества и системы производства, появились новые функции. И сегодня к основным функциям прибавилась мотивация, стимулирование, гуманизация и корпоративность^[18].

Таким образом, подводя итог настоящей главе важно отметить следующее. Суть любого управления – это достижение организацией целей при наиболее оптимальном использовании ресурсов. Достижение данных целей возможно в результате выполнения определенных действий, то есть функций. Современные экономические условия требуют от организации успешной реализации всех функций управления, как общих, так и специфических. Только в этом случае предприятие будет успешным и сможет развиваться. При сбое в реализации хотя бы одной функции происходит и сбой во всех системах управления, а значит, предприятие теряет свои позиции на рынке, становится нестабильным.

ГЛАВА 2. РЕАЛИЗАЦИЯ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА В ОАО «МИНСКИЙ АВТОМОБИЛЬНЫЙ ЗАВОД»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «МАЗ»

ОАО «Минский автомобильный завод» — белорусская автомобилестроительная компания, специализирующаяся на выпуске большегрузной автомобильной, а также автобусной, троллейбусной и прицепной техники^[19].

9 августа 1944 года вышло постановление Государственного комитета обороны СССР об организации автосборочного завода в Минске. С конца 1944 года параллельно строительству самого завода, начинается «отвёрточная» сборка грузовиков GMC и Studebaker, поставляемых из США по ленд-лизу. Уже в октябре 1947 года на заводе были собраны по документации и при непосредственной технической поддержке c Ярославского автомобильного завода первые пять самосвалов МАЗ-205. С этого момента завод был способен полностью принять на себя изготовление грузовиков серии ЯАЗ-200 «в соответствии с решениями партии и правительства», что и было выполнено, хотя и не в один год. Всё производство двухосных ЯАЗ-200, самосвалов, бортовых грузовиков, седельных тягачей перешло в Минск. Чуть позже трехосная серия ЯАЗ-210 того же ряда была передана в Кременчуг, где начал работать КрАЗ. С тех пор для ЯАЗ главная задача состояла в обеспечении двух заводов силовыми агрегатами. Первые автомобили МАЗ-205, вышедшие из заводских ворот в конце 1947 года, стали началом белорусского автомобилестроения.

В конце 1948 года было завершено строительство первой, а в 1950 году и второй очереди завода. В результате в том же 1948 году стало возможным организовать серийное производство автомобилей, а с завершением строительства выйти на проектные мощности и затем превзойти их. В 1951 году завод выпустил 25 тысяч машин против 15 тысяч плановых. При этом увеличивался не только выпуск автомобилей — результатом работы конструкторов стали машины, которых не знало мировое автомобилестроение.

В сентябре 1970-го было начато производство модернизированных автомобилей МАЗ-500А, а в марте 1976-го с главного конвейера сошёл первый самосвал МАЗ-5549 из нового семейства автомобилей МАЗ-5335.

19 мая 1981 года на главном конвейере завода был собран первый седельный тягач МАЗ-5432 нового перспективного семейства автомобилей и автопоездов МАЗ-6422. А менее чем через два года, 16 апреля 1983-го, был собран уже тысячный автомобиль этого семейства. Выпуск новых машин продолжал наращиваться.

В 1996 году, после успешного прохождения приёмочных и эксплуатационных испытаний в автохозяйствах Республики Беларусь, был рекомендован к серийному производству новый модельный ряд МАЗ-544010 декабря 1997 года был подписан договор о создании совместного белорусско-германского предприятия по производству грузовых автомобилей «МАЗ-МАН». Отличием данного проекта от других проектов по производству автомобилей в странах СНГ стало то, что доля белорусских узлов и деталей будет достигать 60 % в продукции, произведенной на совместном предприятии^[20].

Автомобили МАЗ – это смелое воплощение новаторских конструкторских идей, реализованных в технике особо высокого качества. 
Современный дизайн в совокупности с высокими техническими характеристиками позволяет технике МАЗ занимать стабильную позицию на международном рынке автотехники, конкурируя с мировыми производителями. Особо важная роль в производственном процессе отводится повышению уровня качества выпускаемой продукции. С этой целью постоянно ведется работа по техническому перевооружению.  
Над качеством техники МАЗ изо дня в день работает многотысячный коллектив высококвалифицированных профессионалов. Каждое звено производственного процесса тщательно продумано и направлено на достижение максимального результата. За свою историю Минский автомобильный завод прошел много испытаний, претерпел большие перемены, но сумел сохранить традицию стремиться к совершенству, создавая надежную и качественную технику для жизни^[21]. В таблице 2.1 представлена технико-экономическая характеристика предприятия.

Таблица 2.1

Технико-экономические показатели ОАО «МАЗ» за 2016-2018 годы

Примечание — Источник: данные предприятия.

По данным таблицы видно, что за анализируемый период произошло уменьшение производства товарной продукции и сокращение численности персонала. Валовая прибыль уменьшилась по отношению к 2017 году, однако затем в 2018 году снова увеличилась. Объем реализации продукции уменьшился по отношению к 2017 году, а к 2018 году увеличился и почти достиг первоначального значения.

2.2 Функции менеджмента в ОАО «МАЗ»

Планированием в ОАО «МАЗ» занимается планово-экономический отдел, который является самостоятельным структурным подразделением завода, основным органом по прогнозированию его деятельности и одним из ведущих отделов предприятия.

Как уже было сказано, функция планирования начинается с постановки целей и формулировки миссии. Миссия ОАО «МАЗ»:

1) ОАО «МАЗ», построенный всей страной, - основа транспортной безопасности и достояние Беларуси,

2) предвосхищая потребности, ОАО «МАЗ» поставляет автомобильную технику и фирменный сервис, помогая клиентам достигать вдохновляющие цели,

3) ОАО «МАЗ» – социально ответственный партнер, действующий ради долгосрочных интересов акционеров и благосостояния сотрудников.

Главными стратегическими целями в долгосрочном планировании ОАО «МАЗ» являются адаптивность, эффективность и глобальность. Главные приоритеты: доминирование на рынках стран СНГ, присутствие на привлекательных рынках стран Евразии, Африки и Южной Америки.