Файл: Теоретические основы организационной структуры предприятия в Российской Федерации.pdf

Структура с высокой степенью специализации и с невысокой.

5. Формализация

Как и специализация, формализация определяет структуру деятельности в организации. Ключевым отличием здесь является то, что формализация характеризует степень, в которой задачи и деятельность сотрудника регулируются правилами и другими механизмами.

Формальная организационная структура стремится отделить человека от исполняемой им роли (занимаемой должности): должность или статус не меняется и не зависит от того, кому она принадлежит. В неформальной орг. структуре большое значение придается именно личности. Такой подход позволяет личности развивать свои навыки и вместе с тем вкладывать новое содержание в занимаемую должность.^[4]

Формальная и неформальная структуры.

6. Департментализация

Департментализация — это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач.

Если в организации жесткая департментализация, то группы (департаменты) практически не пересекаются друг с другом в своей работе. В предприятиях со свободной департментализацией рабочие коллективы никем и ничем не ограничены, могут свободно взаимодействовать и оказывать друг другу поддержку.

Жесткая и свободная департментализация.

Следует отметить, что зачастую тип департментализации (то есть, признак, по которому происходит деление рабочего коллектива на самостоятельные группы), определяет характер всей организационной структуры. К примеру, если коллектив разделен по функциональному признаку (маркетинг, продажи и т. д.), то принято говорить, что эта фирма имеет функциональную орг. структуру. ^[5]

Единой организационной структуры, одинаково эффективной для всех предприятий не существует. Каждое предприятие имеет свою индивидуальную оптимальную организационную структуру, зависящую от поставленных перед предприятием цели и стратегии ее достижения. Для одних предприятий это может быть линейная организационная структура (точнее одна из ее разновидностей), для других дивизиональная, для третьих матричная, и т.д. 

1.2. Особенности формирования организационной структуры предприятия в Российской Федерации

Система управления организации зависит не только от поставленной цели и состояния внешней среды, в которой она существует, но и от динамичности этой среды, от того, как часто среда претерпевает изменения. От динамичности среды зависят и организационная структура, и система регламентов, и стиль руководства, и вопросы делегирования полномочий организации.

 Динамичная внешняя среда

 Большинство организаций являются коммерческими и существуют в динамично изменяющейся внешней среде. Причем внешнюю среду изменяют и сами организации, и чем дальше, тем больше и существенней.

В динамичной внешней среде и организация должна быть динамична. Она должна постоянно отслеживать угрозы во внешней среде, отклонения в деятельности организации, вызываемые изменениями внешней среды, и оперативно проводить предупреждающие и корректирующие мероприятия различного уровня. При небольших угрозах и проблемах, - это могут быть просто коррекции проводимых планов и проектов. При значительных угрозах и острых проблемах (кризисах), это может потребовать и изменения дерева целей организации, и ее миссии и видения, и изменения организационной структуры.

 Развитие организации в динамичной среде – это постоянные изменения, которые должны проводиться адекватно и оперативно, иначе организация просто не выживет в изменяющейся среде. И такая оперативность требует и соответствующей организации деятельности.

  Статичная внешняя среда

 Полностью статичной среды не бывает, бывает только среда, в которой изменения относительно невелики, а крупные происходят с малой вероятностью, но, все же, далее будем называть такую среду статичной. Отметим, при этом, что для небольшой организации статичной среды практически не бывает. 

В статичной внешней среде и организация статична, она работает по годами отлаженным стабильным регламентам, причем время позволяет охватить регламентами большой объем проводимых работ и обеспечить максимальное соответствие организации и внешней среды. Благодаря статичности организация может оптимизировать и формализовать свою деятельность под внешнюю среду, сократить издержки.

 Преимущественный стиль управления организации, работающей в статичной среде – авторитарный.

 Таким образом, только в зависимости от динамичности среды формируются совершенно разные по структуре и системе управления организации.

Важно отметить, что не существует идеальной организационной структуры, у каждой из них есть свои преимущества и недостатки, свои условия функционирования и требования к ресурсам самой организации. Выбор в пользу той или иной структуры должен быть сделан на основе тщательного анализа внешнего окружения организации.

А для уже действующих организаций существуют методики организационной диагностики, призванные оценить эффективность их организационных структур и выработать рекомендации по их совершенствованию. Любое предприятие перед осуществляем своей деятельности ставит цели, планирует эту деятельность, разрабатывает стратегию достижения поставленной цели.

Таким образом, для достижения поставленной цели необходима стратегия ее достижения (планы, программы деятельности) и организационная структура предприятия (роли, полномочия, ответственность, на всех уровнях иерархии предприятия – регламенты деятельности), обеспечивающая практическую реализацию стратегии и достижение поставленной цели.

Рассмотрим коротко, как же строить организационную структуру предприятия

Первый этап – четкое формулирование основной цели и разработка стратегии предприятия, включающей разработку миссии и видения, разработку частных целей и программ их реализации.

Второй этап – декомпозиция целей и стратегии предприятия на структурные подразделения верхнего уровня иерархии с одновременным определением номенклатуры этих подразделений. Определение полномочий и ответственности, взаимосвязей, всех регламентов.

Определив структурные подразделения и их цели, разрабатывается стратегия структурных подразделений верхнего уровня и проверяется полнота и непротиворечивость их стратегий. Далее производится декомпозиция цели и стратегии каждого структурного подразделения верхнего уровня иерархии на подчиненные подразделения с одновременным определением номенклатуры этих подразделений.

Определение полномочий и ответственности, взаимосвязей, всех регламентов. И так до самого нижнего уровня иерархии – уровня конкретных исполнителей. Аналогичным образом выстраивается и вся иерархическая стратегия, и иерархия организационной структуры предприятия.

При разработке новой организационной структуры управления нельзя забывать о требованиях к организационным структурам.

Важным фактором формирования управленческих структур является уровень развития информационных технологий. Общая тенденция к децентрализации «электронной разведки», то есть росту числа персональных компьютеров, при расширении использования локальных сетей на уровне предприятия приводит к устранению среднего и нижнего уровней. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных ссылок, передаче информации, обобщению результатов работы отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы управления менеджерами.

В этом контексте следует отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию новых типов предприятий, которые в западной литературе называются «виртуальными» компаниями (организациями). По их мнению, совокупность независимых (обычно небольших по размеру) предприятий, которые похожи на информационную сеть, обеспечивают их тесное взаимодействие. Единство и целеустремленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибким электронным коммуникациям на основе информационных технологий, которые пронизывают практически все сферы их деятельности.

В современной теории управления существуют два типа управленческих организаций: бюрократические и органические. Они основаны на принципиально разных основах и имеют конкретные особенности, которые позволяют нам определять области их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Ключевыми концептуальными положениями нормативной модели рациональной бюрократии являются:

- четкое разделение труда, использование квалифицированных специалистов в каждой должности;

- иерархия управления, в которой подчиненный уровень подчинен и контролируется начальником;

- наличие официальных правил и норм;

- дух формальной безличности, характерный для исполнения должностными лицами своих обязанностей;

- набор в соответствии с квалификационными требованиями для этой должности, а не с субъективными оценками.

Основными понятиями бюрократического управления являются рациональность, ответственность и иерархия. Сам Вебер считал ликвидацию перемещения человека и должности в центральную точку концепции, поскольку состав и содержание управленческой работы должны определяться на основе потребностей организации, а не людей, работающих в ней.

Еще одним недостатком структур бюрократического типа является их неспособность управлять процессом изменения:

- решения принимаются на основе обсуждения, не основанного на полномочиях, правилах или традициях;

- обстоятельства, которые учитываются при обсуждении проблем, – это доверие, а не сила, убеждение, а не команда, работающая над единой целью, а не ради выполнения должностных инструкций;

- основными объединяющими факторами являются миссия и стратегия развития организации;

- творческий подход к работе и сотрудничеству основан на связи между деятельностью каждого человека и миссии;

- правила работы формулируются в форме принципов, а не установок;

- распределение работы между работниками не определяется их позициями, а характером решаемых проблем;

- постоянная готовность проводить прогрессивные изменения в организации.

Следует отметить, что органический тип структуры управления находится только на начальной стадии его развития, а в «чистой» форме он используется до сих пор несколькими организациями. Но элементы этого подхода к структуре управления стали широко распространены, особенно в тех компаниях, которые пытаются адаптироваться к динамически изменяющейся среде.

2. Анализ построения организационной структуры предприятия ОАО «Раменский Приборостроительный Завод»

2.1. Информация о работе ОАО «Раменский Приборостроительный Завод»

ОАО «Раменский приборостроительный завод (РПЗ)» - компания, занимающаяся выпуском сложного навигационного оборудования, в том числе авиационных комплексов.

Завод был основан в 1939 году, в преддверии Второй Мировой войны, во время эвакуации в город Ижевск, предприятие было задействовано для выполнения заказов фронта.

В послевоенные годы, предприятием была поставлена и выполнена задача, по модернизации и наращиванию производственных оборотов.

1961 год был итоговым для первого периода завода – предприятие было награждено орденом Трудового Красного Знамени.

1972 год – первый выпуск поплавковых гироскопов и акселерометров в СССР. База которых позволила разработать - инерциальные системы нового поколения, позволившие в 2 раза повысить точность навигации.

1978 год явился открытием в сфере разработки системы качества предприятия «СОВКИП» зарегистрированной за №1 и ставшей передовой для Советов.

В период 1985 – 1990 гг. РПЗ 19 кварталов назывался в числе победителей в соревновании предприятий отрасли.

В 1992 году завод стал акционерным обществом.

Успех предприятия сложился из налаженного работниками полного производственного цикла.