Файл: Кадровая стратегия современной организации. Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий.pdf

Анализ структуры состава персонала позволяет сделать вывод, что в 2008 году наибольший удельный вес (40%) приходится на специалистов склада, 31% приходится на специалистов по продажам, 19% - руководители, 16% - прочие специалисты. За 2017 год удельный вес специалистов склада и специалистов по продажам увеличился на 12%, в то время как доля работников бухгалтерии и службы внутреннего контроля и специалистов по кадрам только на 4%, а доля обслуживающего персонала не изменилась. По состоянию на 1 октября 2018 года доля руководителей на предприятии возросла до 20%, доля специалистов по продажам до 27%, доля специалистов склада сократилась до 17%. Указанные изменения в структуре связаны со снижением общей численности персонала на 2 человека, сокращением численности специалистов склада на 3 человека и увеличением обслуживающего персонала на 1 человека. Если анализировать изменения структуры за 2015-2017 гг., то можно сделать вывод, что пропорция отдельных категорий сотрудников в целом была постоянной, но менялась по причине увольнений специалистов.

За 2017 год было принято 10 новых работников, количество уволившихся составило 3 человека, а специалистов проработавших весь год составило 19 человек. Основными причинами увольнений является неудовлетворенность заработной платой, ненормированный рабочий день и отсутствие перспектив карьерного роста.

Коэффициент оборота по приёму работников (Коп) составил:

Коп = Кпп / СЧп = 10/32= 0,31,

где Кпп – количество принятого персонала;

СЧп – среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота по выбытию работников (Ков) составил:

Ков = Куп / СЧп = 3/32=0,09,

где Куп – количество уволившихся работников.

Коэффициент постоянства персонала (Кпост) составил:

Кпост = Кг / СЧп = 22/32 =0,59

где Кг – количество работников, отработавших весь год.

Расчетные значения показателей по обороту персонала за 2015-2018 гг. представлен в таблице 3.

Таблица 3

Показатели движения персонала.

Согласно приведенным расчетам показателей движения персонала, можно сделать вывод, что данные показатели имеют тенденцию к улучшению. Коэффициент оборота по приему снизился с 0,25 до 0,06, коэффициент оборота по выбытию сократился с 0,29 до 0,13, а показатель постоянства персонала вырос с 0,44 до 0,8.

Численность персонала предприятия увеличивалась неравномерно, но в целом возросла с 27 чел. в 2015 году, до 30 по состоянию на 01.10.2018. Фонд заработной платы во всех рассматриваемых периодах имел тенденцию к росту. В 2016 году темпы роста были минимальными, т.к. в этом году сократилась численность персонала на 2 человека. В последующие годы темп роста оплаты труда был значительно выше, что обусловлено увеличением численности персонала, индексацией заработной платы, введением новой системы премирования. За 2016-2017 гг. фонд оплаты труда увеличился на 41%.

В целях усиления материальной заинтересованности сотрудников в выполнении планов (заданий) качественном и своевременном их выполнении, при соблюдении трудовой и производственной дисциплины на предприятии выплачиваются различные премии. В ООО «АВТОРАЙ» действует положение о премировании сотрудников по итогам работы за месяц.

Доля премий, выплачиваемых работникам ООО «АВТОРАЙ», в ФЗП в 2017 году составляла 18,4%, в 2018 году - 19,2% (рисунок 2).

Рисунок 2. Доля премий в ФЗП в 2017 г. и 2018 гг.

Темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы, поэтому важно определить Коэффициент эффективности производства (Кэп):

Кэп = Iпт / Iзп

где Iпт – индекс производительности труда;

Iзп – индекс заработной платы.

Экономический эффект от экономии на заработной плате определяется следующим образом:

Э = ФЗПф * (1 – (1 / Кэп))

где ФЗПф – фактический фонд заработной платы.

Данный показатель определяет сумму перерасхода средств в связи с изменением соотношения роста производительности труда и заработной платы.

В таблице 4 представлены данные и расчет показателей для анализируемых периодов:

Таблица 4

Определение эффективности системы мотивации и стимулирования

Таким образом, по представленным данным можно сделать вывод, что применяемая на предприятии система стимулирования на протяжении 2015- 2017 гг. была довольно эффективна. В 2016 г. темпы производительности труда превышали темпы роста заработной платы на 17%, в 2008 г. – на 24%, За период 2015-2017 гг. на предприятии за счет превышения темпа роста производительности труда над темпами роста заработной платы была получена экономия в размере более 3 млн. руб. Вместе с тем, необходимо отметить, что по итогам 9 месяцев 2018 года наблюдалась противоположная картина и темпы роста заработной платы превысили темпы роста производительности труда. Таким образом, можно сделать вывод, что применяемая система мотивации на предприятии перестала восприниматься должным образом работниками.

2.3. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии

В целях совершенствования мотивации труда, необходимо провести градацию сотрудников, например, основанную на универсальном применении мотивации для предприятия в целом.

В результате оценки персонала могут быть определены следующие группы сотрудников предприятия:

А — хорошо мотивированные сотрудники, имеющие способности к труду;

В — мотивированные, но недостаточно способные сотрудники;

С — плохо мотивированные и не способные к труду сотрудники;

D — сотрудники, у которых полностью отсутствуют способности к работе и мотивация.

Таким образом, на первом этапе построения оптимальной системы управления мотивацией на предприятии определяются группы сотрудников, приблизительно в равной степени мотивированные. Основное внимание в системе мотивации необходимо уделить внимание сотрудникам, которые попадут в группу В и С.

Задача второго этапа состоит в определении тех мотивов, которые определяют восприятие сотрудником своих задач в деятельности предприятия в целом.

Для бизнеса ООО «АВТОРАЙ», огромное значение имеет то, что клиенты предъявляют высокие требования к стандартам обслуживания, поведению персонала при работе с клиентами. Кроме того, в данной отрасли существует высокий уровень конкурентности. Поэтому сотрудник должен иметь все необходимые инструменты, чтобы быть во всеоружии при встрече с клиентом.

На предприятии необходимо выделить следующие группы или категории мотивов и стимулов (таблице 5):

Таблица 5

Основные категории мотивов и стимулов

Безусловно, данные группы мотивации имеют различное значение для различных групп сотрудников, обладающих потребностями, притязаниями и ожиданиями и принадлежащих к определенным сегментам. Естественно, эффективность применения той или иной группы мотивации к конкретной группе сотрудников будет различной.

Для формирования оптимальной системы мотивации персонала на рассматриваемом предприятии целесообразно применить механизм ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников.

Результаты ранжирования позволят определить систему мотивации на основе мотивов и стимулов, наиболее воспринимаемых представителями каждой группы сотрудников предприятия.

При формировании системы мотивации можно полностью учесть потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система мотивации будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом. В бизнесе деятельность фирмы определяется деятельностью каждого его сотрудника, а поведение сотрудника определяется его заинтересованностью в работе.

Таким образом, в заключение второй главы можно сделать следующие выводы.

1. Общество с ограниченной ответственностью ООО «АВТОРАЙ» работает с 2005 года. Основными направлениями деятельности предприятия является реализация автозапчастей.

2. Численность персонала организации имела тенденцию роста на протяжении всего рассматриваемого периода, однако по итогам деятельности предприятия за 9 месяцев 2018 года фактическая численность персонала ниже планового показателя на 5 человек.

3. В целях усиления материальной заинтересованности сотрудников в выполнении планов (заданий) качественном и своевременном их выполнении, соблюдении трудовой и производственной дисциплины на предприятии выплачиваются различные премии.

4. В 2016 г. темпы производительности труда превышали темпы роста заработной платы на 17%, в 2017 г. – на 24%. За период 2015-2017 гг. на предприятии за счет превышения темпа роста производительности труда над темпами роста заработной платы была получена экономия в размере более 3 млн. руб. по итогам 9 месяцев 2018 года темпы роста заработной платы превысили темпы роста производительности труда.

5. Для формирования оптимальной системы мотивации персонала на рассматриваемом предприятии целесообразно применить механизм ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников. На основании выявленных мотивов целесообразно строить систему мотивации, которая основана как на материальном, так и не материальном стимулировании.

Заключение

В ходе данной курсовой работы была изучена кадровая стратегия предпринимательской деятельности, внешние и внутренние факторы, оказывающие на нее влияние и направления ее совершенствования в современных условиях.

В теоретической части работы дано определение кадровой стратегии как результирующего стратегического направления в кадровой работе, являющегося результатом взаимодействия на компромиссной основе приоритетов государственной политики занятости и общей стратегии развития предприятия. Обосновано, что занятость населения в малом предпринимательстве является одним из основных факторов развития экономики страны