Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений(Теоретические аспекты управления сопротивлением изменениям в организации).pdf

Выводы

В современных условиях организационные изменения являются характерным атрибутом жизнедеятельности бизнес-компании. HR-менеджеры активно участвуют в управлении организационными изменениями и важным
условием преодоления сопротивления считают взаимодействие с линейными менеджерами.

Проводимые организационные изменения, носят, как правило, комплексный характер, то есть изменения реализуются одновременно в нескольких направлениях. Приоритетными направлениями изменений в бизнес-компаниях являются: 1) внедрение новых технологий работы, 2) создание нового продукта и 3) изменения в стиле управления и корпоративной культуре. В последние годы возрастает также активность преобразований в сфере управления человеческими ресурсами, что свидетельствует о признании потенциала этой сферы в повышении организационной эффективности. Общее (интегральное) сопротивление персонала проводимым организационным изменениям имеет среднюю интенсивность и протекает в пассивной
форме.

Ведущую роль в возникновении сопротивления персонала организационным изменениям играют индивидуально-психологические причины и организационные барьеры. Важную роль в возникновении сопротивления играют также и социально-психологические причины, однако их влияние оценивается как менее значимое. Среди индивидуально-психологических причин наибольшее влияние на сопротивление персонала изменениям оказывает инертность, а второе место занимает страх перед негативными последствиями изменений. Среди социально-психологических причин наибольшее влияние на сопротивление персонала оказывают групповые нормы и групповая сплоченность, которые делят 1-2-е место. В группе организационных
барьеров статистических различий между влиянием барьеров не обнаружено, при этом существует тенденция к доминированию несовершенной системы коммуникаций.

Анализ внутригрупповых корреляционных связей свидетельствует о том, что наиболее взаимосвязанными являются организационные барьеры, отражающие ключевые организационные характеристики: тип структуры, стратегия развития, особенности культуры, система коммуникаций и стиль управления. Особого внимания заслуживает также взаимосвязь двух ведущих индивидуально-психологических причин — инертности и страха: она ставит вопрос о механизме их взаимодействия. При анализе межгрупповых корреляций обращает на себя внимание связь инертности с тремя организационными барьерами: несовершенной системой организационной коммуникаций, особенностями организационной культуры и отсутствием ясной стратегии развития. Это позволяет предположить, что указанные организационные барьеры выступают предпосылками формирования и усиления инертности.

Глава 3. Пути снижения сопротивления персонала

изменениям

Основной задачей формирования стратегии изменений является эффектив­ный результат после проведения изменений на существующую потребность или проблему. Для того, чтобы максимально уменьшить сопротивление изме­нениям необходимо максимальное вовлечение всех участников организации в процесс перемен – так называемый принцип вовлеченности.

Чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников, осуществляются различ­ные действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности. На рисунке 3 изображена шкала вовлеченности сотрудников в процесс изменения необходимые действия со стороны менеджеров соответ­ственно^[33].

Перемены, конечно, не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы. Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и. как правило, содержит в себе отдельные черты, как настоящего, так и будущего периодов. Проблема сопротивления переменам схематически изображена на рисунке 4. Анализ и прогноз ситуации рассматривается как ключевой элемент модели переходного периода. Для того, чтобы убедиться, что перемены воплотятся в жизнь, руководитель должен осмыслить положение организации в настоящий момент, ее положение в будущем и те проблемные вопросы, которые могут препятствовать процессу перемен.

Лишь активная оценка настоящего положения может дать возможность управляющим сформировать реальный и выполнимый план действий для до­стижения поставленных целей и решения задач.

Необходимо отметить, что эффективность модели переходного периода будет достигнута для тех организаций, в которых руководство имеет видение будущего положения организации и готово к активным действиям по отноше­нию внешнего мира. Данный подход осуществляется за счет высокой степени участия работников в процессе принятия управленческих решений.

Рисунок 3. Действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности^[34]

Для лидера в этой связи самым важным является приобщение людей к но­вому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведении перемен в наибольшей степени, нежели их насильственное подталкивание к новому состоянию. Сопротивление персонала нововведениям может привести к снижению производительности, увеличению затрат времени и средств необходимых для введения нововведения, увеличению социальной напряженности на предприятии, и возникновению конфликта внутри предприятия, к снижению авторитета руководителя и, как к итогу, к полному провалу введения инновации.

Рисунок 4. Проблема сопротивления изменениям^[35]

Чтобы этого не допустить, предприятие должно бороться с сопротивлением персонала, однако сделать это не так-то просто: не существует никаких специальных систем или моделей, способных решить все подобные
проблемы предприятия, однако, есть несколько методов, которые могут помочь менеджеру справиться со стоящей перед ним проблемой:

1. Информирование.

Лучше всего, если первое информирование о предстоящих изменениях
будет преподнесено заранее от наиболее авторитетного источника. Информация должна быть как можно более полной, объективной и чёткой, а так
же, содержать всю необходимую информацию о выгодности этих нововведений для тех работников, кого это может затронуть. Люди должны понять,
в чём конкретно суть изменений, зачем и чего следует от них ожидать.

2. Вовлеченность персонала.

Следует вовлекать в происходящие изменения как можно большую часть лояльно настроенного персонала, а так же, стараться всеми возможными способами привлечь лидеров неформальных групп.

3. Помощь и поддержка.

Менеджер, по мере своих сил, должен минимизировать своему персоналу неудобства от нововведений, а так же снизить все тяготы изменений:
помочь с переподготовкой, дополнительным отдыхом, трудоустройством.

4. Переговоры и соглашения.

Когда сопротивление персонала становится слишком сильным, необходимо использовать весь возможный арсенал средств борьбы с этим. И одно
из наиболее эффективных средств - добиться компромисса между сотрудниками и руководством путём обсуждения и выявления общих целей и ориентиров.

5. Обеспечение дополнительного стимула.

Можно попытаться мотивировать сотрудников материальной выгодой.
Однако, стимул может быть не только финансовым - можно временно «заморозить» сокращение штатов сотрудников.

6. Методы принуждения.

Когда другие способы не работают, можно попробовать и более жёсткие
меры - надавить на определённых сотрудников, принять административные
меры - санкции, кадровые перестановки и назначения, а так же, увольнения. Однако такие меры следует применять лишь в крайнем случае.

Изменения не должны быть большой неожиданностью для персонала, а
так же, нельзя их начинать в то время, когда в коллективе напряженная обстановка. В общем, стоит отметить, что сопротивление персонала лучше
стараться предотвращать, чем избавляться позже от последствий.

Выводы

Для преодоления психологических причин сопротивления персонала HR-менеджеры используют в основном «мягкие» методы межличностного влияния: обучение, разъяснение и психологическую поддержку, а для преодоления организационных барьеров — методы администрирования, направленные на совершенствование организационных коммуникаций и использование власти принуждения.

Заключение

Сопротивление изменениям – это совокупность действий персонала, отражающих противодействие осуществлению организационных изменений и вносящих нестабильность, непредвиденные трудности, проблемы и затраты в процессы их внедрения.

Сопротивление изменениям, как о явлении, обладающем следующими характеристиками: естественная и закономерная реакция персонала, возникающая в ответ на организационные изменения; способность противостоять (временно и полностью) внедрению преобразований в организации; негативная реакция персонала на перемены в организации, связанная, в том числе, и с ошибками управленцев; вызывают нестабильность и системе внутриорганизационных отношений; представляет собой проблемы, приводящие к увеличению затрат и количества используемых ресурсов организации, необходимых для внедрения нововведений.

Процесс сопротивления изменениям - последовательность развития событий (действий персонала), отражающая противодействие (сопротивление) внедрению организационных изменений с течением времени.

Сопротивление изменениям представляет собой весьма интересное
явление, сопровождающее процессы внедрения организационных изменений. В силу сложности его диагностирования и оценки, возникают проблемы
и с выбором эффективных способов противодействия. Поэтому феномен сопротивления изменениям необходимо учитывать уже на этапе планирования организационных преобразований.

В современных условиях организационные изменения являются характерным атрибутом жизнедеятельности бизнес-компании. HR-менеджеры активно участвуют в управлении организационными изменениями и важным
условием преодоления сопротивления считают взаимодействие с линейными менеджерами.

Проводимые организационные изменения, носят, как правило, комплексный характер, то есть изменения реализуются одновременно в нескольких направлениях. Приоритетными направлениями изменений в бизнес-компаниях являются: 1) внедрение новых технологий работы, 2) создание нового продукта и 3) изменения в стиле управления и корпоративной культуре. В последние годы возрастает также активность преобразований в сфере управления человеческими ресурсами, что свидетельствует о признании потенциала этой сферы в повышении организационной эффективности. Общее (интегральное) сопротивление персонала проводимым организационным изменениям имеет среднюю интенсивность и протекает в пассивной
форме.

Ведущую роль в возникновении сопротивления персонала организационным изменениям играют индивидуально-психологические причины и организационные барьеры. Важную роль в возникновении сопротивления играют также и социально-психологические причины, однако их влияние оценивается как менее значимое. Среди индивидуально-психологических причин наибольшее влияние на сопротивление персонала изменениям оказывает инертность, а второе место занимает страх перед негативными последствиями изменений. Среди социально-психологических причин наибольшее влияние на сопротивление персонала оказывают групповые нормы и групповая сплоченность, которые делят 1-2-е место. В группе организационных
барьеров статистических различий между влиянием барьеров не обнаружено, при этом существует тенденция к доминированию несовершенной системы коммуникаций.

Анализ внутригрупповых корреляционных связей свидетельствует о том, что наиболее взаимосвязанными являются организационные барьеры, отражающие ключевые организационные характеристики: тип структуры, стратегия развития, особенности культуры, система коммуникаций и стиль управления. Особого внимания заслуживает также взаимосвязь двух ведущих индивидуально-психологических причин — инертности и страха: она ставит вопрос о механизме их взаимодействия. При анализе межгрупповых корреляций обращает на себя внимание связь инертности с тремя организационными барьерами: несовершенной системой организационной коммуникаций, особенностями организационной культуры и отсутствием ясной стратегии развития. Это позволяет предположить, что указанные организационные барьеры выступают предпосылками формирования и усиления инертности.

Для преодоления психологических причин сопротивления персонала HR-менеджеры используют в основном «мягкие» методы межличностного влияния: обучение, разъяснение и психологическую поддержку, а для преодоления организационных барьеров — методы администрирования, направленные на совершенствование организационных коммуникаций и использование власти принуждения.

определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.