Файл: роль мотивации в поведении организации (Мотивация персонала: проблемы и возможности).pdf
Добавлен: 14.03.2024
Просмотров: 39
Скачиваний: 0
Глубоко спорным для меня является желание автора статьи полностью переложить социальную ответственность государства на работодателя. Система обеспечения жильем, медицинским обслуживанием, возможность гарантировать эффективный баланс работы и частной жизни - это, несомненно, очень важные социальные гарантии. Непонятно только, почему автор считает, что обеспечиваться они должны за счет работодателя. В развитых демократических государствах часть этих систем, несомненно, регулируется механизмом государственного управления. Если же единственным гарантом социальной защиты для человека станет работодатель, то мы рискуем вернуться к доказавшей свою несостоятельность системе социалистического хозяйствования. Когда механизм стимулирования по результатам труда подменяется льготным распределением для людей, принадлежащих к определенным социальным группам (например, работников данного предприятия или представителей конкретной профессии), общество рискует утратить действительную вовлеченность людей в процессы инновационных изменений и внедрения новых технологий труда.
Глава 2. Основные направления совершенствования системы мотивации на современном предприятии
2.1. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии сферы гостеприимства
Анализируемое предприятие "Отель Lida" относится к предприятиям сферы гостеприимства.
Для изучения и анализа системы мотивации на предприятии ООО "Lida" приведена краткая характеристика персонала предприятия.
Среднесписочная численность сотрудников - 252 человека. Средний возраст сотрудников - 25 - 30 лет. Из 252 человек имеют законченное высшее образование около 50%.
При анализе материальной мотивации были выявлены следующие проблемы.
Система оплаты труда не соответствует специфике труда и потребностям сотрудников предприятия. Используется простая повременная система оплаты труда, которая имеет существенные недостатки: во-первых, работник получает зарплату практически лишь за присутствие на работе, как следствие, отсутствуют стимулы к высокопроизводительному труду; во-вторых, оплату труднее связать с результатами работы; в-третьих, существует необходимость в "контролере", который будет осуществлять надзор за ходом работы. Если рассматривать отрасль гостеприимства в целом, то высокая текучесть кадров наблюдается в предприятиях этой отрасли повсеместно. Немаловажную роль в этом играет неконкурентоспособная оплата труда обслуживающего персонала.
В компании существует следующая система материальной мотивации:
1. Сотрудникам предоставляется возможность размещения в отелях сети "Lida" по всему миру на специальных тарифах. Стоимость номера для сотрудника составляет всего 49 евро в сутки, для ближайших родственников сотрудника - 109 евро в сутки.
2. Сотрудники могут проживать в отеле "Lida" в Москве в течение 3 ночей в году бесплатно.
3. Сотрудники могут дважды посетить рестораны отеля. Сотрудникам предоставляется завтрак и ужин в ресторане "Lida" либо возможность заказать ужин в номер. Также сотрудники могут перекусить в баре или в чайной комнате.
4. Сотрудники имеют право по окончании испытательного срока проживать один день в отеле - в зависимости от загрузки отеля, которая не должна быть более 60%.
5. Сотрудники получают "белую" заработную плату, которая гарантирует сотрудникам все социальные льготы, полагающиеся им по закону (оплата больничных, декретный отпуск и пр.).
6. Сотрудники обеспечиваются бесплатной униформой и питанием в столовой отеля.
С нематериальной мотивацией в отеле "Lida" дело обстоит лучше, чем с материальной. На сегодняшний день в компании существует множество способов мотивировать сотрудников.
Нематериальная мотивация в компании включает:
1. Работу в дружном коллективе в известной и престижной компании, адаптацию новых сотрудников при приеме их на работу и при интеграции в рабочий процесс, помощь и обучение.
2. Программу "талантов", нацеленную на поиск одаренных сотрудников, развитие их профессиональных талантов и планирование их карьеры. Каждые три месяца тот или иной сотрудник, работа которого была высоко оценена начальником отдела (начальник аттестует своих подчиненных на соответствие должности, понимание целей и ценностей компании), проходит повторные собеседования с генеральным управляющим на предмет возможного продвижения по службе. Если соответствующая вакансия имеется, генеральный управляющий имеет право либо повысить в должности сотрудника, либо оставить его в прежней должности до истечения следующих 3 месяцев.
3. Поощрение лучших сотрудников года. Их фотографии вывешивают на специальных досках почета с указанием имени и должности.
4. Похвалу сотруднику, качественно выполняющему свою работу, его непосредственным начальником и вышестоящими руководителями - это важнейшая составляющая нематериальной мотивации.
5. Возможность работать в сети отелей "Lida" в другой стране (при наличии вакансий и хорошего разговорного английского).
6. Гибкий график работы для работников службы приема (возможность выбора вечерних и утренних смен по согласованию с директором номерного фонда).
Более глубокий анализ системы мотивации предполагал исследовать, насколько сотрудники удовлетворены их работой в компании. Выборка составила 50 человек, работающих в компании. Исследование проводилось путем письменного анкетирования. Цель исследования - узнать, насколько сотрудники лояльны к компании, узнать их потребности и в то же время выявить значимые для сотрудников проблемы и затем найти пути их решения.
Результаты исследования приведены ниже.
Женщины составляют 80% персонала, мужчины - 20%. Возрастной состав сотрудников, распределение по отделам и стаж работы нашли следующее выражение (рисунки 6 - 8):
Рисунок 6 - Состав персонала по возрасту сотрудников
Рисунок 7 - Распределение сотрудников по отделам
Рисунок 8 - Стаж работы в компании
Довольны условиями труда 62% сотрудников, недовольны, соответственно, - 38%.
При этом, как видно из рисунка 4, ожидания от работы оправдались у такого же процента сотрудников - 62%.
Рисунок 9 - Оправдались ли ожидания от работы?
Справедливым и обоснованным денежное вознаграждение считают 57% сотрудников, а 43% не согласны с оплатой своего труда.
Как же влияют удовлетворенность оплатой и ожидания от работы на цели работы в организации и лояльность к ней (рисунки 10 - 12).
Рисунок 10 - Цель работы в компании
Рисунок 11 - Карьерные планы сотрудников
Рисунок 12 - Причины возможного перехода в другую компанию
Дружный и сплоченный коллектив мотивирует сотрудников работать лучше, и именно так оценили его 56%, а 44% имеют противоположное мнение.
При этом опрошенным очень важно, чтобы руководитель и сотрудники ценили их работу, отмечали их успехи (рисунок 13).
Рисунок 13 - Оценка руководителем и коллегами хорошей работы сотрудника
Важную мотивационную роль играет и уважительное отношение начальника и сотрудников отдела персонала к сотрудникам (рисунок 14).
Рисунок 14 - Уважительное отношение начальника к подчиненным
Таким же образом оценили сотрудники отзывчивость и готовность помочь сотрудников HR-службы: 65% считают службу персонала отзывчивыми людьми, 35% сетуют на недостаток внимания с их стороны.
Более того, сотрудники ждут от руководителей более внимательного отношение к их карьере, поощрения инициативы, внесения рациональных и нестандартных предложений. Так, 70% сотрудников полагают, что руководство приветствует новые идеи, а 30% в этом сомневаются.
Таким же образом разделились мнения при ответе на вопрос "Следит ли руководство за карьерным ростом сотрудников, прорабатывает ли их слабые стороны?": 70% пришлось на положительные, 30% - на отрицательные ответы.
Помимо ответов на закрытые вопросы, сотрудники ответили на два открытых вопроса, которые должны были выявить пожелания и предложения сотрудников по изменению условий работы. Как выяснилось, сотрудники заинтересованы в дополнительных отгулах, предоставлении им значительной скидки на услуги фитнес-центра отеля, высказывалось и довольно интересное предложение выплачивать премии некурящим сотрудникам.
Резюмируя результаты исследования, можно предложить меры усовершенствования системы мотивации в компании. Схематично они представлены на рисунке 15.
Рисунок 15 - Меры, предлагаемые для совершенствования системы
мотивации персонала предприятия ООО "Lida"
Также были предложены принципы построения эффективной системы мотивации персонала на предприятии, такие как:
1. Предоставление сотрудникам возможности оценивать свою значимость в коллективе.
2. Признание заслуг хороших работников.
3. Полный доступ ко всей необходимой для работы информации.
4. Поощрение инициативы.
5. Участие сотрудников при принятии важных решений и др.
Вышеупомянутые меры по совершенствованию системы мотивации, соблюдение принципов, по которым строится эффективная система мотивации персонала, учитывают как сильные и слабые стороны компании, так и потребности и интересы ее сотрудников. Поэтому они могут стать важными и полезными ориентирами для руководства компании.
2.2. Типовые ошибки при разработке системы мотивации
Одно из интересных направлений работы HR-менеджера - мотивация персонала (как материальная, так и нематериальная). И именно здесь менеджеры по персоналу делают много ошибок. Происходит это от неправильного понимания задач стимулирования сотрудников. Рассмотрим их.
Среди руководителей отношение к стимулированию сильно различается. Есть мнение, что нематериальное поощрение - чуть ли не самый главный компонент мотивации персонала. Другие менеджеры относятся к этой теме безразлично, а есть и откровенные скептики, считающие, что человека можно заставить работать только заработной платой. Рассмотрим в статье материальную, но не зарплатную мотивацию, на которую работодатели тратят деньги, но работников по факту стимулируют не прибавкой к зарплате, а другими способами (корпоративы, транспорт, обучение). Попробуем определить место такой мотивации в общей системе управления персоналом.
Четыре задачи мотивации
На наш взгляд, любая мотивация выполняет четыре задачи:
1. Компенсационная. В каждой профессии или организации есть нежелательные факторы. Офисному сотруднику приходится долго сидеть, бухгалтеру - много нервничать. Какие-то организации неудобно расположены, и сотрудникам нужно далеко добираться. Чтобы "погасить" все эти неприятные последствия, работодатель дополнительно (помимо установленных законом гарантий и компенсаций) может применять методы стимулирования. Например, заказать для сотрудников маршрутку от метро, давать дополнительные оплачиваемые отгулы, предоставлять квартиры, как в примере ниже.
Пример 1. "К началу первого зимнего месяца этого года в поселке Тазовский будет сдан дом для медицинских работников, сообщает официальный портал местной администрации. По словам главного врача Эльдара Фараджева, жилье будут предоставлять на время работы специалиста, после увольнения или выхода на пенсию его придется сдать".
2. Рекреационная. Фитнес, экскурсии и тому подобные мероприятия для офисных сотрудников позволяют хорошо отдохнуть, отвлечься. Не все издерганные менеджеры и работающие на износ специалисты умеют отдыхать. Многие предаются деструктивным формам времяпрепровождения - злоупотребляют алкоголем, а иногда и легкими наркотиками. Проблема еще и в том, что у тех, кто отдает себя компании, ограниченный круг друзей, поэтому для такой категории сотрудников подобная мотивация должна давать отдых - физический, психологический, моральный.
Пример 2. "Томский филиал "Ростелекома" совместно с профсоюзной организацией на базе отдыха "Зорька", расположенной в поселке Заварзино, провел спартакиаду для работников предприятий связи. Два дня связисты мерились силами в турнирах по дартсу, настольному теннису, стрельбе из винтовки, шахматам. Выясняли, кто всех быстрее в эстафетах. Перетягивали канат, поднимали гири. И, конечно же, спартакиада включила в себя основные виды спорта: футбол и волейбол".
