Файл: Технологии создания управленческих команд. ОАО КБ «БиБанк».pdf
Добавлен: 14.03.2024
Просмотров: 44
Скачиваний: 0
Был осуществлен переход на новый порядок оплаты труда, значительно расширяющий базу для отчислений в государственный пенсионный фонд. При этом в целом сохранена действующая система осуществления компенсационных выплат и оказания материальной помощи.
Активизировалась работа по укомплектованию подразделений Банка квалифицированными специалистами, имеющими необходимый опыт работы в российских и иностранных банковских структурах и владеющими современными технологиями банковского дела. Этому способствовало дальнейшее совершенствование форм и методов подбора персонала.
Особое внимание в последнее время уделяется поддержке профессионального образования в области управления персоналом, усилению роли и престижа службы персонала в системе корпоративного управлении банком, выявлению и широкому распространению передового опыта и применению современных методик и технологий кадрового менеджмента.
2.3 Типичные проблемы управленческой команды и их негативное влияние на деятельность организации ОАО КБ «БиБанк»
На сегодняшний день каждый человек, работающий в организации «БиБанк», исполняет множество ролей. При совместной работе определяются самые актуальные командные проблемы, и появляется возможность достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.
При этом 80% успеха при реализации задач обусловлены слаженной работой управленческой команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников. Любой менеджер при этом должен знать, что существуют не только «технические» роли, но и роли «психологического плана», которые могут играть один или более участников команды.
В общем виде структуру проблем «БиБанка» можно выразить следующим образом:
Признаки «неполадок»
Сбитые ориентиры
Неэффективное взаимодействие
Неспособность обновляться
Отсутствие согласованной позиции
Отсутствие глубокого понимания
Отсутствие направленности на решение стратегических задач
Отсутствие диалога
Неконструктивное поведение
Личностная неудовлетворенность
Изолированность
Недостаток индивидуальных навыков
Рис. 2 Структура проблем управленческой команды «БиБанка»
Сбитые ориентиры.
Отсутствие согласованной позиции. Члены руководящей команды «БиБанка», имея общее для всех видение стоящих перед компанией задач, не всегда имеют общее мнение о том, как воплощать это видение в реальность. Кроме этого, члены руководящей команды часто не могут договориться друг с другом о том, как оценивать работу компании и её подразделений, кто работает лучше всех и как поощрять сотрудников за особые достижения.
Отсутствие глубокого понимания. Даже если члены команды «БиБанка» достигают согласия относительно планов, их дальнейшие действия не всегда соответствуют принятым решениям. В этом проявляется привычка руководителей, принимая решение, не вдаваться в детали и не анализировать логические обоснования этих решений.
Отсутствие нацеленности на решение стратегических задач. Не придерживаясь общего направления, руководящая команда тратит основное время на повседневные дела и «пожарные» меры, а не на выявление задач и работу, которую могут делать только они.
Неэффективное взаимодействие.
Отсутствие диалога. Зачастую продолжительные беседы не дают гарантии, что членам команды «БиБанка» удастся договориться, поскольку они не делятся между собой важной информацией, не высказывают критических замечаний и соглашаются с сомнительными стратегиями лишь потому, что боятся «ответного удара». Все это усиливает взаимное раздражение и порождает немало скрытых проблем, особенно если члены команды «БиБанка» плохо знают друг друга и потому между ними нет доверия или между отдельными подразделениями компании существуют конфликты.
Неконструктивное поведение. Не умея вести открытый диалог, команда «БиБанка» часто не извлекает пользу из разнообразия точек зрения и опыта своих коллег, в результате снижается их способность творчески работать и адаптироваться к переменам на рынке. В результате возникает конфликтная ситуация, взаимные перепалки, даже в команде топ - менеджеров. Естественно, такое поведение вызывает страх и готовность защищаться, и если отдельные члены команды превращаются в козлов отпущения, то и без того острые проблемы лишь усугубляются.
Неспособность обновляться.
Личная неудовлетворенность. Многие члены управленческой команды «БиБанка», несмотря на успешный карьерный рост и завидное положение, - люди в глубине души разочарованные: их сегодняшняя работа уже не требует от них большого напряжения и потому не захватывает целиком. И по отдельности, и как команда топ-менеджеры предпочитают не вникать в суть проблем и не обременять себя новой информацией и опытом, то есть стараются избегать всего, что могло бы нарушить их покой. В результате этим топ-менеджерам становится откровенно скучно и их производительность падает. Именно так еще недавно крепкая команда на глазах может потерять способность заряжать энергией других и адаптироваться к переменам.
Изолированность. Как правило, руководящая команда «БиБанка» не уделяет должного внимания информации, поступающей со стороны — из других организаций или отраслей, хотя именно эта информация, если её вовремя обработать, может повлиять на ключевые стратегические и организационные решения. Более того, членам команды редко хватает времени для анализа информации и оценки её значения для будущего компании. Не наладив процесс сбора и анализа информации, команда «БиБанка» не сможет выявлять стратегически важные направления своей деятельности.
Недостаток индивидуальных навыков. В компании «БиБанка» нет института опытных «наставников» и топ-менеджеров никто не учит, как осуществлять перемены в корпорации. В отличие от менеджеров среднего звена, которые трудятся под началом профессионалов более высокой квалификации и таким образом проходят курсы «повышения квалификации», топ-менеджеры работают без страховки и потому не имеют права на ошибку.
Исследователи отмечают, что сегодня сотрудники рассматривают свою карьеру не как передвижение по иерархической лестнице в рамках одной организации, а как цепь проектов, которые им интересны.
Человек работает в команде до тех пор, пока вознаграждение, содержание самой работы, коллеги представляют для него определенный интерес, ценность. Член команды уходит, как только этот интерес пропадает. Это ставит вопрос, как формировать команду, как её сохранить, как побудить людей к производительному труду, как управлять самоорганизацией.
Одна из основных трудностей «БиБанка» сегодня – это согласование индивидуальных и командных целей, превращение этих целей в системообразующий фактор команды. Управление процессом самоорганизации в команде не должно допустить изменение индивидуальных целей под воздействием случайных факторов.
2.4 Комплекс мероприятий по формированию эффективной управленческой команды
Естественно, не существует безупречного высшего управления, безупречных управленческих команд. Любая команда должна строиться для конкретнои? организации. Но если гласить об общих правилах, то для неплохого высшего управления требуется, само мало, четыре типа людей в команде: человек мысли, человек деяния, человек, понимающий в людях, и человек публики. Эти четыре типа возможностей очень изредка совмещаются в одном человеке. Потому и высшее управление в текущее время - это работа быстрее для команды, чем для 1-го человека.
Есть и другие причины, по которым высшее управление из 1-го человека («единоначалие») приносит вред такому сложному банковскому учреждению как «БиБанк». Это проблема «наследования». Любая смена высшего управления вызывает кризис. Не считая того, при уходе первого лица в банке не остается ни 1-го человека, который когда-либо делал эту работу и обосновал, что он на это способен.
Потому в нормально развивающейся банковскои? организации, высшее управление всегда производит команда. А для того чтоб команда высшего управления отлично работала, нужно последующее:
· анализ задач высшего управления (отправная точка);
· любая из этих задач должна быть назначена человеку, который несет за нее полную ответственность;
· ответственность должна соответствовать личному складу, квалификации и темпераменту членов этои? команды;
· кроме малеханьких и обычных организаций никто, из числа тех, кто имеет ответственность высшего управления, не делает никакои? другои? работы, не считая работы самого высшего управления.
Управленческая команда не будет работать только поэтому, что ее члены симпатизируют друг дружке. Фактически, их обоюдные симпатии и антипатии не относятся к делу. Чтоб быть действенным, топ-менеджмент должен удовлетворять очень жестким требованиям, не зависящим от личных отношений меж членами команды. Эти обобщенные требования к команде на практике таковы.
1. Каждый, кто несет главную ответственность за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Каждый член управления гласит от имени всей команды. В неприятном случае начинаются интриги и политиканство, подрывающие авторитет команды.
2. Никто не воспринимает решений и даже не высказывает свое мировоззрение о делах, лежащих за пределами собственнои? сферы ответственности. Если к одному члену команды приходят с схожим вопросом, он должен отослать его собственному сотруднике, ответственному за эту делему.
3. Члены команды могут не обожать и даже не уважать друг дружку. Но они не должны агитировать друг против друга. Публично, за дверьми совещательнои? комнаты, они не имеют воззрений друг о друге, не критикуют друг дружку, желательно, чтоб они даже не хвалили друг дружку. Поддержание этого правила - функция капитана команды.
4. Управление топ-менеджмента - не комиссия, а команда. Команда нуждается в капитане. Он должен быть не начальником, не боссом, не владельцем, а фаворитом.
5. Каждый должен принимать решения в собственной сфере. Но некие решения должны приниматься коллективно - только всей командои?, либо само мало коллективно дискуссироваться. В большинстве случаев это решения в области перспектив бизнеса, больших инвестиций, главных кадровых решений, прекращения деятельности одних направлений либо вербования новых.
6. Задачки высшего управления требуют систематическои? и интенсивнои? работы по обмену информацией посреди членов команды. Это в особенности принципиально, так как высшее управление имеет много задач и решения по каждои? из их оказывают большущее воздействие на благосостояние всей организации. Информированность требуется и поэтому, что каждый участник команды может оперировать в собственной сфере с максимальнои? автономией, при условии, если он прилагает все усилия к тому, чтоб держать собственных коллег в курсе дела
Практика показывает, что наиболее эффективным средством, способствующим формированию команды, являются организационно-деятельностные игры (ОДИ), проводимые специально подготовленными игротехниками (преподавателями). На ОДИ создаются особые многопозиционно-деятельностные отношения в условиях сценического моделирования профессиональной деятельности.
Формируемая в команду группа людей в течение от одной до трех недель решает задачи (проблему), например, разрабатывает стратегию фирмы, а параллельно осуществляется: (моделирование) вхождение в отношения с другими членами и создание социоцелостностей, моделирование действий по выполнению функциональных обязанностей членов команды, моделирование рефлексии, психического состояния и управления совместной деятельностью.
Участие руководителя в ОДИ позволяет ему «прочувствовать» механизм регулирования производственно-деятельными и субъективными отношениями в команде. Значительно облегчается после проведения ОДИ реализация таких этапов командообразования, как:
-согласование целей (целеполагание);
- согласование способов деятельности и её организации и управления (самоуправления);
- стратегическое и повседневное самоопределение.
Кроме того, сегодня все большую известность приобретает такой метод формирования управленческих команд как ретиминг (от английского re-teaming – переформирование команд). Эта программа является той самой технологией, которая позволяет создавать управленческие команды «с нуля», она разработана Беном Фурманом и Тапани Ахолой (Финляндия), учредителями Международного института Ретиминга, признанными специалистами в области ориентированного на решение взаимодействия.
Ретиминг представляет собой эффективную программу работы с персоналом, которая позволяет решать такие задачи как взаимодействие персонала вместо разобщенности, адаптация вместо сопротивления изменениям, работа по целям вместо фиксации на проблемах, принятие личной ответственности.
Основной принцип ретиминга – это ориентация на решение, выход из проблемного поля, осознание участниками уже существующих позитивных возможностей. Вместо того чтобы бороться с трудностями и нехваткой чего-то – внимание участников фокусируется на стремлении действовать еще лучше, еще эффективнее. Работа построена таким образом, что внимание фокусируется сразу на обоих полюсах задачи: на желаемом состоянии (моделируя его и обращаясь к этой модели за обратной связью) и на сдерживающих факторах. Процедура ретиминга предполагает прохождение участниками программы нескольких этапов: постановка целей, создание возможности достижения цели, принятие решения и преобразование возможностей в действия, усиление достигнутого прогресса.
