Файл: Формирование организационной структуры управления предприятием.pdf

Однако в случае динамичности внешней среды, организационная структура должна быть органической.

Воздействие технологии на организационную структуру выражается в следующем: [3, С. 66]

1) структура привязана к той технологии, которая применяется на предприятии. Число структурных единиц и их взаимное расположение во многом зависят от применяемой в организации технологии;

2) организационная структура должна быть выстроена так, чтобы она давала возможность проводить технологические обновления.

Тем самым организационная структура в существенной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и как они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций.

Признаками оптимальной структуры являются:

- незначительное число уровней руководства;

- небольшие подразделения либо автономные группы с высококвалифицированным персоналом;

- целенаправленная работа на потребителей;

- предусмотрение изменений либо быстрая реакция на них;

- высокая производительность и низкие затраты – высокая эффективность.

Потому как предназначение организационной структуры заключается в том, чтобы обеспечить достижение находящихся перед предприятием целей, проектирование структуры должно основываться на стратегических планах организации, а также на переменных внешней среды, в которой она реализовывает собственные операции. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить осуществление ее стратегии. Потому как с течением времени стратегия и внешняя среда изменяются, тогда надобны соответствующие изменения и в организационных структурах, использование новых организационных форм структур. Нужно широко применять как принципы, так и методы проектирования организационной структуры управления на основании системного подхода. При этом системность подхода к созданию структуры выражается в следующем: не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых осуществление целей окажется неполной; раскрыть и взаимоувязать применительно к данным задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления; исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления; обеспечить ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение наилучшего для данных условий соотношения, как централизации, так и децентрализации в управлении.

Таким образом, содержание процесса создания организационной структуры в существенной степени универсально. Оно содержит в себе формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, которые как закрепляют, так и регулируют формы, методы, процессы которые реализовываются в организационной системе управления. Весь данный процесс можно организовать согласно трем крупным стадиям: 1) формирование общей структурной схемы аппарата управления; 2) разработка состава основных подразделений и связей между ними; 3) регламентация организационной структуры.

---

1.2 Разработка организационной структуры управления предприятием, основные элементы и современные подходы

Разработка организационной структуры управления предприятием содержит:

- назначение состава органов управления и их количество;

- определение уровня компетенции, прав, обязательств, а также ответственности любого звена;

- определение количественного состава работников;

- создание используемых методов руководства;

- установление, как состава информации, так и техники ее обработки и применения.

Главными элементами организационной структуры управления предприятием выступают: [5, С. 76]

- состав и структура функций управления либо процессов по обеспечению нужд, а также запросов потребителей;

- численность работников управления по функциям либо процессам и их профессионально-квалификационный состав;

- состав самостоятельных структурных подразделений;

- количество уровней управления или автономных групп и распределение работников между ними;

- централизация либо децентрализация управления;

- информационные взаимосвязи.

Алгоритм формирования организационной структуры управления предприятием представлен на рисунке А.1 Приложения А курсовой работы.

Так, согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Тем самым последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Изначально нужно реализовать разделение организации на широкие сферы, далее назначить определенные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а затем составляются определенные правила.

Отметим, что последовательность действий такая: [8, С. 82]

1. Реализовывается деление организации по горизонтали на широкие блоки, которые соответствуют главнейшим направленностям деятельности по осуществлению стратегии. Решаются, какие виды деятельности должны исполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

2. Определяются соотношения полномочий самых разнообразных должностей. Наряду с этим руководство определяет цепь команд, если нужно производит последующее деление на более мелкие организационные подразделения с целью, чтобы наиболее эффективно применять специализацию, а также избежать перегрузки руководства.

---

3. Назначаются должностные обязанности как совокупность назначенных задач и функций, и поручается их исполнение определенным лицам.

Имеются три основных этапа в проектировании всякой организационной структуры управления, а именно:

1) назначение характера исполняемой работы;

2) распределение работы между некоторыми позициями менеджмента;

3) классификация элементов менеджмента, разработка на этом основании логических групп управления.

1. Назначение характера исполняемой работы. С целью исполнения данной задачи эту стадию формирования организационной структуры полезно также разбить на подгруппы, которые предусматривают назначенные как этапы, так и виды работ.

Однако выделяются такие направленности исследований, которые нужно провести на исследуемом этапе построения организационной структуры. Они содержат в себе анализ:

1) деятельности: назначение той работы, которая должна реализовываться, и способов координации взаимодействия;

2) решений: какого вида решения будут приниматься, и какое участие в этом будет принимать тот либо иной менеджер;

3) отношений, а именно установление того вклада в общее дело, который должен внести менеджер;

4) лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать;

5) воздействия, оказываемого на менеджера иными лицами, которые принимают решения.

2. Распределение работ между элементами менеджмента. Данный этап содержит в себе: определение норм, стандартов; технические приемы в рамках научных методов управления; установление полного сотрудничества всех лиц, функционирующих в рамках организации.

3. Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В этом вопросе значимо, чтобы элементы управления были классифицированы по виду исполняемой работы, а не по иным критериям.

Распределение производственных как обязанностей, так и создание логических групп должны неизбежно вести к формированию подразделений, а именно коллективов людей, исполняющих некоторую аналогическую работу, в основном, под единым руководством начальника подразделения.

Нынешними подходами к организации проектирования структуры управления являются: [2, С. 55]

- синтез формирования структуры из отдельных ее первичных элементов на основании анализа функций;

- матрично-органический подход – структура организации проектируется на основании, как надобностей, так и запросов потребителей;

- рационализации технологии организационных процессов - решение проблемы организаций планирования, контроля, регулирования;

---

- организационных изменений – данный подход полагает применение социально-психологических методов влияния на организацию для совершенного ее построения и функционирования;

- ситуационный выбор характеристик организационной структуры управления.

1.3 Характеристика основных методов проектирования организационных структур управления предприятием

Под методом проектирования организационной структуры смыслят научно-методические базы их разработки, применяемые в результате построения структур управления на вновь вводимых предприятиях, а также в результате улучшения системы управления.

Особенность проблемы проектирования организационной структуры управления заключается в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора оптимального варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, которая решается на основании сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов, а также экспертов, как по выбору, так и по оценке оптимальных вариантов организационных решений.

Отметим, что проектирование организационных структур управления реализовывается на основании таких главных взаимодополняющих методов как: [3, С. 47]

а) аналогий;

б) экспертно-аналитического;

в) структуризации целей;

г) организационного моделирования

Метод аналогий заключается в использовании организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками в отношении к проектируемой организации.

Экспертно-аналитический метод заключается в обследовании и аналитическом исследовании организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и иных работников с целью, чтобы раскрыть специфические особенности, проблемы, "узкие места" в деятельности аппарата управления, а также выработать целесообразные рекомендации по его созданию либо перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, целесообразных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Особенное место среди экспертных методов занимает разработка как графических, так и табличных описаний организационных структур, а также процессов управления, отображающих рекомендации с целью их оптимальной организации.

---

Метод структуризации целей рассматривает выработку системы целей организации, при этом включая их как количественную, так и качественную формулировки, и дальнейший анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. В результате его применения зачастую исполняются такие ключевые этапы как: разработка системы ("дерева") целей; экспертный анализ полагаемых вариантов организационной структуры; составление карт прав и ответственности за достижение целей.

Метод организационного моделирования - это разработка формализованных математических, графических, машинных и иных отражений распределения, как полномочий, так и ответственности в организации, выступающей основой с целью построения, анализа, а также оценки самых разнообразных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Некоторыми основными типами организационных моделей являются: [9, С. 112]

1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, которые описывают организационные как связи, так и отношения в виде систем математических уравнений, а также неравенств либо же при помощи машинных имитационных языков;

2) графоаналитические модели организационных систем, которые представляют собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

3) натурные модели организационных структур и процессов, которые состоят в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные и лабораторные эксперименты, управленческие игры;

4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Так, процесс проектирования организационных структур управления должен быть создан на совместном применении охарактеризованных выше методов.

Формирование подразделений посредством группирования аналогичных функций производства дает возможность добиться наиболее эффективного управления, надобной гибкости руководства предприятием в период расширения его хозяйственной деятельности.

Создание бизнес-групп в области закрепленного за ними процесса, который представляет назначенные отношения организации с потребителями, усиливает группирование работ по рынкам. Возникают довольно автономные группы. В результате данного подхода сближаются те, кто принимают решения, с теми, кто материализованные продукты решений покупает – потребители.

---