Таблица 2.1- Анализ кадрового состава по категориям

Категории персонала	Численность, чел.			Структура, %
	2010 год	2011 год	изменения	2010 год	2011 год	Изменения
Руководители	10	7	-3	8,3%	7%	-1,3
Специалисты	25	15	-10	20,8%	15%	-5,8
Служащие	12	18	+6	10%	18%	+8
рабочие	73	60	-13	60,8%	60%	-0,8
Итого:	120	100		100%	100%

Рисунок 2. 1.Анализ состава персонала по категориям

На ООО «Аква Кристалл» работают руководители, специалисты, служащие и рабочие. Анализируя таблицу 2.1, было получено, что в 2011 году, по сравнению с 2010 году, количество рабочих уменьшилось на 13 человек. В целом в связи с текучестью кадров с каждым годом все категории работников предприятия сокращаются, их становится меньше. Но все категории данных работников должны присутствовать в том количестве, которое может обеспечить эффективную работу предприятия, а также получить высокую производительность труда.

В таблице 2.2 приведен анализ состава персонала по уровню образования. Более наглядно анализ представлен на рисунке 2.2.

Образование	Численность, чел.				Структура, %
	2010 год	2011 год	изменения	2010 год		2011 год	Изменения
Высшее	35	30	-5	29,2%		30%	+0,9
Сред. специальное	42	37	-5	35%		37%	+2
Среднее	33	20	-13	27,5%		20%	- 7,5
Неполное среднее	10	13	+3	8,3%		13	+4,7
Итого:	120	100		100%		100%

---

---

Рисунок 2. 2. Динамика персонала по образованию

Вывод: на предприятии работают высококвалифицированные работники. Это объясняется тем, что наибольшее количество работников преобладает на предприятии с высшим и средним специальным образованием. В связи с непрерывной текучестью кадров уменьшается число образованных людей, специалистов в своем деле. За исследуемый период количество работников с высшим образованием, по сравнению с 2010 годом сократилось на 5 человек, работников со средним специальным образованием тоже на 5 человек. Однако, количество работников с неполным средним образованием возросло на 3 человека. Но ООО «Аква Кристалл» стремится к тому, чтобы на предприятии работали грамотные специалисты и для этого отправляет работников за счет предприятия учится в высшие учебные заведения. Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам и должностям.

Таблица 2.3 Анализ состава персонала по стажу работы

Стаж, лет	Численность, чел.			Структура, %
	2010 год	2011 год	изменения	2010 год	2011 год	Изменения
До 1	5	24	+19	4,2%	24%	+19,8
2-5	25	14	-11	29,2%	14%	-15,2
6-10	31	24	-7	25,9%	24%	-1,9
11 и больше	59	38	-21	40,8%	38%	-2,8
Итого:	120	100		100%	100%

По данным таблицы 2.3 видно, что на ООО «Аква Кристалл» работают работники с большим опытом работы. В связи с непрерывной текучестью кадров (работники то увольняются, то принимаются) наблюдаются скачки роста и упадка кадров. Работников со стажем работы от 11 и более лет в 2010 году насчитывалось 59 человек, в 2011 уменьшилось на 21 человек.

Таблица 2.4 Анализ состава персонала по возрасту

Возраст, лет	Численность, чел				Структура, %
	2010	2011	изменения	2010		2011	изменения
От 16-29 в т.ч.	25	15	-10	20,8%		15%	-5,8
М
Ж	25	5	-20	20,8%		5%	-15,8
От 30-49 в т.ч.	35	48	+13	29,1%		48%	+18,9
М
Ж	20	22	+2	16,7%		22%	+5,3
От 50—59 в .ч.	10	5	-5	8,3 %		5%	-3,3
М
Ж	5	2	-3	4,2 %		2%	-2,2
Итого:	120	100		100%		100%

По таблице видно, что на предприятии в основном преобладают работники в возрасте от 30-49 лет. В 2010 году работало меньше работников в возрасте 30-49 лет, в 2011 году их количество увеличилось на 15 человек. Работники в возрасте от 16-29 лет с каждым годом уменьшается, но следует учитывать опять же непрерывную текучесть кадров. Значительно сократилось число сотрудников старше 50 лет – кому то в силу возраста стало тяжело работать, кто-то не справлялся со своими обязанностями, и руководство попросило людей покинуть компанию.



Рис.2.3 Структура персонала ООО «Аква Кристалл» (по полу)

По данным рисунка 2.3. видно, что на данном предприятии в основном преобладает мужская рабочая сила. По сравнению с 2010 годом (58,2%) количество мужчин на предприятии в 2011 году увеличилась 9,8 %. А количество работающих женщин сократилось по сравнению с 2010 годом на 12,7% . Превышающий мужской состав работников над женским обусловлен специфической работой.

По результатам проведенного анализа на предприятии ООО «Аква Кристалл» можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание руководству компании нужно уделить мотивации персонала. Прежде всего, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального. Существуют лишь Правила внутреннего распорядка и Положение о заработной плате. Поэтому одним из предложений стало предложение о разработке и утверждении документа, регулирующего систему мотивации предприятия.

Анализ материального стимулирования выявил, что оплата труда сотрудников предприятия зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника. Помимо привязки заработной платы к выработке и выплате премий по результатам деятельности предприятия в целом предприятие предоставляет своим работникам оздоровительные путевки, частично оплачивает питание в столовой.

Нематериальное стимулирование на предприятии развито недостаточно. Престиж работы на предприятии невысок, сильная организационная культура отсутствует.

Опрос респондентов (рис.2.4-2.11.) показал, что удовлетворенность работой на предприятии в целом низкая, очень многие хотели бы сменить место работы при условии более высокой заработной платы в другом месте. Неудовлетворенность в основном высказывали сотрудники занятые на работах, сопряженным с тяжелым физическим трудом (грузчики-экспедиторы, водители, укладчики-упаковщики).



Рис.2.4. Состав персонала по категориям участвовавших в анкетировании.



Рис.2.5. Оценка удовлетворенности персонала системой мотивации.

1-удовлетворены работой

2- не удовлетворены работой

3- затрудняются ответить

4- связывают выработку и оплату

5- не удовлетворены зарплатой

6- считают стимулом премирование за год

7- считают стимулом премирование за выполнение работы

8- подпишут долгосрочный контракт при покупке жилья



Рис.2.6. Оценка удовлетворенности персонала системой мотивации



Рис.2.7. Недостатки существующей системы оплаты труда

25% - работникам подразделений предоставляется мало самостоятельности в распределении премии

95% - низкая оплата труда

35% - не учитывается квалификация работника

Вопрос: «Какие дополнительные услуги со стороны предприятия вам

необходимы?»



Рис.2.8. Ответ на вопрос

60% - организовать дополнительный отпуск

50% - организация бесплатного питания

60% - организация места отдыха

Вопрос: «Подписали бы вы долгосрочный контракт с организацией?



Рис.2.9. Ответ на вопрос

Вместе с тем немало сотрудников (10%) из числа производстевенных рабочих указали, что в целом они довольны своей работой и не стали бы ее менять, если бы несколько увеличился уровень оплаты труда и улучшились бытовые условия.

Методы стимулирования труда персонала действующие и предлагаемые для применения на предпрятии, представлены на рис.2.10.-2.11.


Материально-денежное

Материально-не денежное

Нематериальное

Стимулирование труда



Оплата труда зависит от производительности, индивидуального вклада сотрудников и результатов деятельности всего предприятия



Премирование и поздравления ко Дню рождения.

Персоналу предоставляются возможности развития и обучения. Осуществляется планирование карьеры.



Льготные цены в столовой



Повременно-премиальная система оплаты труда

Услуги медицинского центра

Рабочие места достаточно оснащены, имеется компьютерная техника, однако значительная часть помещений нуждается в ремонте и модернизации



Сдельно-премиальная система оплаты труда



Услуги спортивных секций



Премия по итогам выработки



Заработная плата рабочего в бригаде

Оплата стоимости проездного билета

Система льгот одинакова для всех сотрудников, независимо от должности



Должностные оклады руководящим работникам, специалистам и служащим



Возможность роста



Дорогостоящее обучение для руководителей в соответствии с индивидуальными контрактами



Для руководителей высшего звена предусмотрено участие в прибылях компании.


Рис.2.10. Методы стимулирования труда персонала действующие на исследуемом предприятии.


Стимулирование труда



Материально-денежное

Материально-не денежное

Нематериальное



Введение усовершенствованной системы стимулирования, при которой уровень оплаты труда в определенной степени зависит от стажа работы сотрудника на предприятии

Организация поздравления работников с Днем рождения и праздниками



Для женщин с детьми предусмотреть гибкое рабочее время



Улучшение условий на рабочем месте, внедрение культуры самостоятельного оформления сотрудником рабочего места



Стимулирование персонала за достижения, в частности отчисление части фонда сэкономленных за счет снижения себестоимости производимой продукции средств на оплату труда

Премирование некурящих сотрудников (в том числе временем)



Приобретение эргономичных приспособлений для офисных работников, снижающих усталость от работы за компьютером



Возможность повышения заработной платы сотрудников за счет повышения производительности труда при естественном сокращении персонала, возможность совмещения должностей



Премирование интересными экскурсиями, билетами в театры и кино



Выплата единовременного вознаграждения к юбилейным датам работы сотрудника на предприятии



Информирование сотрудников о достижениях предприятия с целью создания атмосферы общности результатов



Закрепление всех положений о материально-денежном стимулировании в официальном документе


Рис.2.11. Методы стимулирования труда персонала предлагаемые для применения на предприятии

Основные предложения, сделанные по результатам проведённого исследования, сводятся к следующему.

Система материального стимулирования может быть усовершенствована за счёт введения дифференцированной сетки в зависимости от стажа работы сотрудника на предприятии. Это поможет закреплять кадры на предприятии.

Премирование сотрудников за реальные достижения за счёт прибыли компании.

Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы.

Что касается нематериального стимулирования, то основным направлением работы здесь является усовершенствование бытовых условий для персонала, повышение комфорта на рабочем месте, внесение разнообразия в трудовую деятельность сотрудников, повышение общности сотрудников с предприятием.

Внедрение сделанных рекомендаций позволит повысить производительность труда и снизить текучесть кадров.

2.3 Анализ системы подбора и отбора персонала на предприятии ООО «Аква Кристалл».

Немаловажным элементом кадрового планирования в ООО «Аква Кристалл» является подбор и отбор персонала и используемые при этом методы. Подбор персонала в ООО «Аква Кристалл» заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа в ООО «Аква Кристалл» проводится буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.[5, c. 33].

Процесс подбора и отбора является многоступенчатым, его можно разделить на две стадии - стадию подбора и стадию отбора.

В рассматриваемом предприятии поиск работников для замещения вакантных должностей в первую очередь осуществляется за счет внутренних ресурсов организации, например, при появлении вакансии принято в начале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе людей со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. Внутренний источник набора персонал в ООО «Аква Кристалл» используется в следующих случаях:

- при стремлении формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, предприятие полностью отказывается от внешнего набора кадров);

-при перераспределении персонала;

- при перемещении персонала, например, уход человека находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Так, например, в декабре в декретный отпуск ушла кладовщик склада готовой продукции, и по решению руководства эту должность занял грузчик этого склада. Его повышение было связано с тем, что этот человек работает на складе готовой продукции со дня основания предприятия, поэтому он работу кладовщика изучил досконально, поэтому не надо искать человека со стороны и обучать его. Такой подход руководства мотивирует еще и тем, что хорошего грузчика гораздо легче найти, чем, например, хорошего кладовщика.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но неработающих в ней в настоящий момент. Для привлечения в организацию новых работников используются местные центры занятости, которые могут помочь найти квалифицированный персонал и интернет, основным преимуществом которого является его относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации; компания «Аква Кристалл» публикует объявления об имеющихся вакансиях в местных газетах.

Предприятие не использует такие внешние источники подбора персонала как:

- услуги агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала;

- биржи труда, ярмарка вакансий

- школы, гимназии, колледжи;

- высшие и средние учебные заведения;

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, квалификационный карт, карт компетенции. На предприятии не ведется:

должностная инструкция, являющаяся описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность;

квалификационная карта, которая представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность;

карта компетенции (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления.

Стадия отбора персонала включает несколько этапов. Первый этап – сбор информации о претендентах. Источниками информации служит: заявление о приеме; фотография и биография; личная анкета; аттестат зрелости; трудовая книжка; рекомендации; разговор с поступающим на работу.

Наиболее распространенный метод, которым пользуется предприятие при отборе персонала, является – анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. Этот метод является простым дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда предприятие имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях, таких, например, как, менеджер по продажам. На основе анализа анкетных данных можно получить более широкую информацию о кандидатах.

Но в тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценки потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Человек мог иметь отличные оценки по математике 10 лет назад, но не быть в состоянии произвести элементарные вычисления сегодня. За два года в компании сменилось 4 менеджера по продажам. Всех их принимали, используя метод анкетирования, все эти люди подходили тем требованиям, которые были расписаны в анкете, но, увы, в работе они не проявили себя должным образом. Поэтому самым больным кадровым вопросом на предприятии является вопрос «Как найти хорошего менеджера по продажам?». Примерная анкета приведена в Приложении 2.

Наиболее распространенным при отборе персонала, который применяется в компании, является отборочное собеседование, назначение которого детально ознакомиться с претендентом, мотивами выбора им данного предприятия, места работы: также оценка личного впечатления от претендента, его коммуникабельности, доброжелательности, уверенности в себе, возможности быстрой адаптации к коллективу: ознакомить претендента с требованиями предприятия, с возможностями профессионального роста. Собеседование дает возможность заполнить пробелы информации, получить личные представления о поступающем на работу, отсеиваются кандидаты явно не соответствующие требованиям к профессии, квалификации, образованию. На основе анализа собранной информации составляется список кандидатов допускаемых к собеседованию.

Для принятия обоснованного решения при отборе лучшего кандидата в первую очередь выделяются главные критерии, то есть квалификация, мотивация, усердие, энтузиазм, а во вторую очередь – внешний вид, одежда, манеры, происхождение.

Последним этапом на стадии отбора персонала на предприятии ООО «Аква Кристалл» является заключение контракта, т.е. соглашение двух сторон, каждая из которых имеет равные права на стадии установления контрактных условий. Контракт на предприятии заключается в форме трудового договора.

Таким образом, можно сделать вывод что ООО «Аква Кристалл» слабо занимается кадровой работой, к сожалению, универсальной системы оценки персонала, которыми пользуется руководство предприятия, в большинстве случаев оказываются несостоятельными, именно из-за того, что не позволяют учитывать множество нюансов. В связи с этим необходимо выявить почему набор, отбор кадров проводится предприятием неэффективно и разработать рекомендации усовершенствованию привлечения персонала.

3. 
   ОСНОВНЫЕ ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПОДБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «АКВА КРИСТАЛЛ».
   
   1. 
      Разработка мероприятий по совершенствованию системы подбора и отбора персонала на предприятии ООО «Аква Кристалл».
      

На предприятии ООО «Аква Кристалл» нет специалиста по управлению персоналом, организацией кадровой работы на предприятии единолично занимается директор и поэтому в кадровой работе предприятия имеется много недочетов. Так, например, не разработаны должностные инструкции на работающих, нет карт компетенции, квалификационных карт. На предприятии необходим работник основной деятельностью, которого была бы кадровая работа, работа по подбору и отбору людей.

Рассматриваемое предприятие испытывает большую потребность в таких кадрах, как менеджер по продажам. За 2 года на предприятии поменялось 4 менеджера, а от такого работника, зависит весь сбыт продукции предприятия.

К минусам кадровой работы руководства можно отнести и отсутствие должностных инструкций работающих, ведь тот же менеджер по продажам, если бы имел такую инструкцию, где описывались его основные функции, быть может и работал совсем по- другому.

При подборе персонала, прежде всего, необходимо оценивать профессиональные знания и навыки, стремление выполнять те или иные функции. Так, например, подбирая того же менеджера по продажам, необходимо обратить внимание на знание им продуктового рынка, на котором работает предприятие, конкурентов, ценообразование на этом рынке. Любое предприятие обладает своей спецификой, так в ООО «Аква Кристалл» менеджеру необходимо знать сроки и условия хранения товара, уметь работать с людьми.

Кроме профессиональных знаний и навыков, на качество выполнение профессиональных обязанностей огромное влияние оказывают индивидуаль­ные особенности человека. Продолжая разговор о менеджере по продажам, при приеме на работу необходимо особо обратить внимание на такие качества как настойчивость, креативность, способность к хорошему распределению и концентрации внимания. У менеджера должна быть хорошая, долговременная и оперативная память, чтобы моментально вспомнить, например, какой магазин или предприятие, какие в большинстве случаев приобретает продукты из предложенной товарной группы. Он должен охотно работать с людь­ми, быть активным в устранение конфликтов, быть выдержанным, работоспо­собным, реалистически настроенным, способным следовать нормам группы, обладать благоразумием, осторожностью, рассудительностью, сознательно со­блюдать нормы и правила поведения, ответственностью.

Безусловно, важны профессиональные знания и навыки, важны индиви­дуальные особенности, но самое главное подобрать такого человека, который великолепно смог бы «вписаться» в уже существующий коллектив, ведь от это­го зависит жизнеспособность предприятия в целом.

Также минусом работы предприятия является то, что неорганизованная работа с кадровыми агентствами по набору кандидатов из внешних источников. Не заключается договора с рекрутинговыми агентствами по отбору и лизинго­выми агентствами. Предприятием используется самостоятельный поиск через средства массовой информации.

Для менеджера, который бы соответствовал всем вышеназванным харак­теристикам, предприятию необходимо изменить методику подбора персонала.

Для этого необходимо

1. Составлять анкету индивидуально для того работника, в котором

сейчас нуждается предприятие, а не одну на всех, так как для работы грузчи­ком, бухгалтером или менеджером предъявляются совершенно разные требо­вания. Перечень вопросов анкеты должен определяться руководителем фирмы и тем специалистом, подразделение которого нуждается в работнике.

А если анкета одна для всех специальностей, то, конечно, хорошего спе­циалиста по этой методики анкетирования можно и не найти. Для подбора пер­сонала целесообразно сформулировать первичные параметры наличия достой­ного уровня квалификации у сотрудника. В нашем случае квалификационные требования должны выдвигаться к следующим анкетным данным менеджера по продажам:

- наличие основного и дополнительного образование;

- прохождение специальных тренингов краткосрочных курсов и т.д.;

- стаж работы по специальности;

- знание рынка продаж;

- владение компьютером (на уровне пользователя или программиста);

- стрессоустойчивость;

- креативность;

- стремление заработать.

В данном случае менеджер по продажам не должен ставить себе планку в размерах заработной платы, то есть «Меня устраивает такая-то заработная пла­та и все», у него должно быть стремление заработать больше. Стремление ме­неджера заработать больше будет во благо предприятию, ведь заработная плата менеджера зависит от объема продаж, чем больше предприятие продаст про­дукции, тем больше заработная плата менеджера.

В Приложении 3 представлена анкета для приема на работу менеджера по продажам.

2. Ввести для всех работников должностные инструкции. Должностные инструкции являются основной несущей конструкцией любой системы управ­ления. Сейчас для предприятий данный документ управления персоналом про­сто необходим. Он фиксирует по сути то, что от работника хочет получить предприятие, за что ему платят деньги, дает представление о конкретной рабо­те, чем она отличается от всех других работ, позволяет предупредить трудовые конфликты и улучшить социально-психологический климат в коллективе.

В должностных инструкциях должны быть обозначены требования к со­труднику, определяющие его формальное соответствие занимаемой должности. Более подробно о ней, как правило, описываются в «требованиях к кандидату на рабочие место». В Приложении 4 разработана должностная инструкция ме­неджера по продажам питьевой воды.

Для улучшения кадровой работы на предприятии необходимо иметь спе­циалиста, который, занимался бы в первую очередь вопросами по подбору, отбо­ру и найму персонала, в обязанности которого входит:

- вести учет личного состава предприятия, его подразделений и установ­ленную документацию по кадрам;

- оформлять прием, перевод или увольнение работников в соответствием с трудовым законодательством;

- при приеме на работу знакомить с нормативными документами, дейст­вующими на предприятии;

- направлять на инструктаж по технике безопасности;

- вести личные дела работников, вносить в них изменения связанные с тру­довой деятельностью;

- участвовать в разработке перспективных и годовых планов по труду и кадрам;

заполнение, учет и хранение трудовых книжек;

- выдача справок о настоящей и прошлой деятельности работника;

- вести учет предоставления отпусков работникам;

- оформлять документы необходимые для назначения пенсий;

- изучать движение и причины текучести кадров, участие в разработке мероприятий по их устранению;

- осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины;

- вести учет прохождение медицинских осмотров;

- планирование подготовки и переподготовки персонала;

- обеспечение правильного использования специалиста.

Но так как на предприятии ООО «Аква Кристалл» численность небольшая, можно «нагрузить» этого работника дополнительными обязанностями. И поэтому руководству предприятия предлагается ввести дополнительную должность специалиста по кадрам, или уже имеющегося работника который занимается оформлением договоров, на прием работников, обучить на должном уровне работе с кадрами в учебном заведении и отдать ему полномочия.

2. 
   Оценка социально-экономического эффекта мероприятий по подбору и отбору персонала на предприятии ООО «Аква Кристалл».
   

Для расчета экономической эффективности от приобретения и отбора персонала используется формула:

Э₁=∑ Э_{i ─} Е _н З

Где Э_i- экономия i- того вида работ

Е_н - нормативный коэффициент эффективности (0,15);

3 - затраты на приобретение и отбор персонала;

н - число выполняемых работ, в результате которых получена экономия.

Определим сумму экономии i- того вида работ (∑Э _i)

Согласно экспертным оценкам экономия от предложенных мероприятий

составляет 20 тыс. руб.

1. Определим затраты на приобретение и отбор персонала (3);

Общие затраты на приобретение и отбор персонала включают -затраты на сбор и анализ информации по приобретению персонала;

-затраты на информацию о потребности в персонале;

-затраты на профотбор;

-затраты на рекламу;

-затраты на ориентацию и формальную подготовку;

-затраты на обучение и профессиональную подготовку;

-затраты на оформление работника.

И рассчитываем по формуле:

З=З₁+З₂+З₃+З₄+З₅+З₆+З₇

Где З₁-затраты на сбор и анализ информации по приобретению персонала 0,5 часа в день или 0,063 дня. 3аработная плата составляет 28тыс. руб. в месяц.

28т.р.÷ 20днеЙ=1,4тыс. руб. в день 220÷0,063=14дней в год. 3₁=1,4×14=19,6тыс. руб. в год.

32- затраты на информацию о потребности в персонале 0,5 часа в день или 0,063 дня один раз в неделю т.е. 44 дня в году.

44×0,063=3 дня в год

3₂=1 ,4т.р. ×3дня=4,2тыс. руб.

3₃- затраты на профотбор

1 час на одного человека 1,4т.р. ÷ 8 часов=0,175тыс. руб. в час. 3_з=0,175т.р.×1 час × 8 принятых человек=1,4тыс. руб. в год

3₄ - затраты на рекламу также складывается из затрат на объявление в га­зету, (100 рублей 1 строка объявления) и затраты на объявления в бегущую сто­ку (300 рублей 1 строка объявления).

100 р.×12 месецев85 строк = 6тыс. руб. в год 300р.×12 месяцев×2 строки=10,8тыс. руб. в год 3₄=6т.р.+ 1 0,8т.р.=16,8тыс. руб. в год

3₅-затраты на ориентацию и формальную подготовку

0,5 дня на одного человека заработная плата 0,7тыс. руб. в смену 3₅=0,7×0,5×8 принятых человек=2,8тыс. руб. в год

3₆- затраты на обучение и профессиональную подготовку

1тыс.руб. на одного работника на весь период обучения в среднем 3₆=1 тыс.руб.×8 принятых человек=8тыс. руб. в год.

3₇- затраты на оформление работника (оформление трудового договора) 0,5 часа на одного работника 0,07тыс. руб. в час

3₇=0,07т.р.×0,5×8 принятых человек=0,28тыс. руб. в год

3=19,6+4,2+ 1,4+ 16,8+2,8+8+0,28=53,08тыс. руб.

2. Далее определим годовой экономический эффект

Э_г =20тыс. руб-0, 15* 53,08т.р.=12тыс. руб.

4. Рассчитаем коэффициент эффективности мероприятий по набору и от­бору персонала

---

К_эф= 12÷53 ,08=0,23

Коэффициент эффективности 0,23 показывает, что каждые 100тыс. руб. затрат дают 23тыс. руб. экономии и говорит о том, что предложенные в проекте мероприя­тия эффективны.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

«Кадры решают все», прозорливо замечал в свое время великий вождь всех времен и народов. Для нашего времени эта идея также справедлива. Каж­дый руководитель понимает, от того каких он сотрудников наберет, во многом будет зависеть производительность компании. Какие параметры при отборе со­трудников необходимы и достаточны, какие желательны, какие неоправданно завышены? Пожалуй, эти вопросы больше всего волнуют руководителей служб персонала.

Организация работы по непосредственному привлечению кадров на предприятие является одним из этапов управления персоналом. Процесс подбо­ра персонала - один из проблемных и, в то же время, один из самых необходи­мых процессов в жизни любой организации.

Анализ работы предприятия ООО «Аква Кристалл» по подбору и отбору персонала показал, что на рассматриваемом предприятии пополнение кадров в основном происходит за счет внутренних резервов, т.е. перераспределения заданий, перемещения работников в рамках предприятия или дополнительной работы, и внешних источников, из которых подбирают новых работников, т.е. применяются такие методы как самостоятельный поиск через СМИ, это рекламные объявления в газетах и на телевидении, также ис­точниками рабочей силы является самостоятельное обращение людей, ищущих работу. Преимуществом использования внешних источников пополнения пер­сонала являются более широкий выбор кандидатов, возможность полного по­крытия потребности предприятия в кадрах, появление людей со свежими взгля­дами. К недостаткам же можно отнести более высокие затраты на привлечение кадров, длительный период адаптации, плохое знание проблем предприятия.

---

В результате проведенного анализа можно сделать вывод, что кадровая работа на рассматриваемом предприятии ведется довольно слабо. Нет специа­листа, который бы занимался кадровыми вопросами; не разработаны должностные инструкции работников для всех кандидатов, кроме того


исполь­зуется одна общая анкета, в которой нет индивидуального подхода к человеку.

Поэтому руководству предприятия были предложены следующие реко­мендации по совершенствованию процесса привлечения персонала для ООО «Аква Кристалл», которые заключаются в следующем:

для каждой специальности необходимо разрабатывать индивидуальную анкету;

целесообразно сформулировать первичные параметры наличия достойно­го уровня квалификации у сотрудника;

разработать должностные инструкции для работников, в которых должны быть обозначены требования к сотруднику, определяющие его формальное со­ответствие занимаемой должности и ответственность за последствие действий.

Ведь от качества отобранных кадров зависит эффективность работы ор­ганизации и использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в под­боре кадров могут дорого обойтись организации. Если подбор квалифициро­ванных кадров является удачным вложением финансовых средств, то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет расточительством. Для мелких и средних организаций, особенно в усло­виях быстро меняющейся и нестабильной среды, такая роскошь непозволи­тельна.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. 
   Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) (в ред. от 05.02.2007 № 13 - ФЗ): федеральный закон от 26 января 1996 г. № 14 –ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1996. - № 5. - Ст. 410; Российская газета. – 2009. – № 28.
   
2. 
   Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ, редакт. от 25.11.2009 // СПС «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». – Последнее обновление 21.07.2011 (действующая редакция)
   

3. Устав предприятия. Положения о поощрении.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. 
   Авдеев В.В. Управление персоналом: Технология формирования команды.- М.: ФиС, 2002. 314 c.
   
2. 
   Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: практикум. Учебное пособие для ВУЗов. – М.: Дашков и Ко, 2007 . 233 с.
   
3. 
   Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления: Учебное пособие. – Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, 2006. 344 с.
   

---

Смотрите также файлы

• Курсовой проект по дисциплине Кризисменеджмент на тему Роль профсоюзов в антикризисном управлении на примере ооо Союз.doc

• Контрольная работа 5. Спрягаемые формы глагола. Текст для анализа.docx

• Используя возможности сети Интернет изучить возможности olapтехнологии, построить схематичный olapкуб информации об основных направлениях деятельности любой выбранной вами организации.docx

• Программа (повышения квалификации) современные коррекционнопедагогические технологии в работе с детьми с ограниченными возможностями здоровья.docx

• Методические указания по выполнению практических работ учебной дисциплины мдк 03. 01 Технология разработки программного обеспечения.docx