ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 20.03.2024
Просмотров: 8
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Это наиболее простой и эффективный способ, но есть и другие варианты. Например, можно провести опрос руководителей подразделений на предмет того, действительно ли стали лучше работать «таланты» после участия в программе развития. Для самих же «талантов» можно провести тестирование, чтобы определить, как они усвоили программу.
После того как дана оценка программе развития «талантов», можно переходить к оптимизации процессов. Это предполагает перераспределение имеющихся в организации ресурсов под определенную программу развития. В этой связи может быть увеличено или уменьшено ее финансирование, изменены сроки ее реализации. Также из программы могут быть исключены некоторые «таланты», которые так и не смогли добиться успехов в рамках программы развития.
Таким образом, основные определения и описания Управления талантами как новой и активно развивающейся дисциплины быстро меняются и совершенствуются.
В настоящее время существует множество работ на тему Управление талантами. Для запада данная система кажется достаточно эффективной и повсеместно внедрена. В России же Управление талантами наиболее полно определено именно теми компаниями, которые непосредственно вовлечены в его внедрение и разработку, как правило, это в основном российские подразделения международных компаний.
С большинством российских компаний ситуация обстоит иначе.
Руководители, в основном, понимают, что надо делать ставки на таланты. Но реальные действия откладываются на будущее. Лишь небольшое количество компаний уже сейчас имеет стратегию развития, поиска и работы в этом направлении.
Управление талантами попадает в список самых востребованных тем опроса Boston Consulting Group 4-й год подряд. При этом до сих пор 60% компаний испытывают недостаток решений в развитии этой области. У 1/3 респондентов нет вообще никакой стратегии, и только у 2% она есть. Ну, а если копать еще глубже, выясняется, что всего 30-40% компаний структурировали работу по управлению нанятыми на работу гениями. И мало кто активно занимается поиском талантов на международном уровне. (Исследование PWC)
Мало того, несмотря на громкие заявления «люди - наш главный ресурс», руководители уделяют совсем немного времени и сил проблеме управления талантами и звездами. CEO и исполнительные директора компаний, в среднем, выделяют на обучение и развитие талантливых сотрудников всего 9 дней в году. Для сравнения, более прогрессивные компании тратят на мероприятия такого рода как минимум 20 рабочих дней.
Кроме того, безусловно, существуют определенные проблемы, связанные с управлением талантами:
Управлять талантами интереснее, но обычно это достаточно сложные и требующие внимания сотрудники.
По статистическим данным, только 20-30% руководителей, лидеров готовы брать в свою команду потенциальных (талантливых) сотрудников. Остальные хотят видеть «свою копию» но послабее.
Характеристики талантливых работников:
Талант осведомлен:
знает основные тенденции рынка труда;
идет по пути, что не только компания выбирает его, но и он выбирает компанию;
обращает внимание на то, совпадают ли его ценности с ценностями компании;
при выборе компании обращает внимание на дальнейшие возможности;
для них важно знать, кто будет их руководителем и чему у него можно поучиться.
Талант может быть палкой о двух концах
Высокая эффективность, но большие запросы;
Им быстро становится скучно;
Их часто раздражают коллеги (менее талантливые);
Неугомонные новаторы - ими движет недовольство рутиной (хорошо - не всегда достаточно) и своеобразная лень (разве так не быстрее);
Они нуждаются в высоких целях (помимо финансовых аспектов) в качестве мотивации;
Более темпераменты, потому что небезразличны. Принимают все на свой счет.
Талант требователен
Стремится:
К личностному росту;
К постоянному движению вперед;
Везде успеть;
К осмысленности и результату;
К действию и выбору;
К чувству собственного достоинства;
К непринужденности.
К сожалению, большинство российских компаний не готово к внедрению системы talent management, прежде всего потому, что отдачу усилий по развитию талантов не так просто измерить. Чтобы добиться результатов, требуются годы. В итоге нет пока четкой статистики и наблюдений в системных подходах к работе с талантами.
При поиске кандидатов на замещения ключевых позиций, компании больше ориентируются на внешний рынок труда, тк зачастую дешевле получить готового специалиста с рынка с сформировавшимися навыками, умениями и определенным опытом, нежели вкладывать время и деньги в уже имеющих сотрудников. Более того, всегда есть вероятность, что хорошо обученный сотрудник, получивший определенный багаж знаний и опыт, уйдет на более комфортное место работы.
Большинство российских компаний пока не понимают, что затрачивая большие средства на развитие собственных сотрудников и внедряя программы по формированию и управлению кадрового резерва, продвигая собственных сотрудников, компания добьется снижения затрат, повышения уровня мотивации резервистов, а также повышения эффективности их деятельности.
Список литературы
1. Практика управления человеческими ресурсами, Майкл Армстронг .
2. Управление талантами.Как извлечь выгоду из таланта ваших подчиненных. Автор: Алан Робертсон, Грэм Эбби.
. PwC Экспресс-исследование 2013: управление талантами и ценностным предложением для сотрудника
. «Талант по требованию», Питер Каппелли
. «Война за таланты», Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс, Элизабет Экселрод
. «Энциклопедия менеджмента», Питер Друкер
