Продвижение к следующему этапу интенсивного роста требует стабильного обеспечения ресурсами. Полномасштабной системы мотивации в этот период в компаниях, как правило, еще не существует, хотя, возможно, уже присутствуют ее отдельные элементы. Необходимость в материальной мотивации на этой стадии минимальна, а социальная и корпоративная – ограничены ресурсами. Основными задачами системы мотивации на этой стадии являются формирование чувства сопричастности к общему делу и побуждение к разносторонней деятельности.

Характерными чертами следующей стадии – стадии интенсивного развития являются:

• 
  неравномерный рост, который чередуется периодами бурной деятельности и затишья;
  
• 
  дальнейшее развитие инновационных процессов первого этапа;
  
• 
  формирование миссии, разработка стратегии компании;
  
• 
  часто еще неформальные коммуникации и структура компании;
  
• 
  внедрение и развитие процессов планирования, бюджетирования, прогнозирования;
  
• 
  приток новых сил;
  
• 
  высокая персональная ответственность сотрудников.
  

Материальная, социальная и корпоративная составляющие системы мотивации представлены на этой стадии широкой палитрой. Приоритетной является материальная мотивация. Этап интенсивного роста бизнеса характеризуется значительным увеличением объема продаж и длится в среднем от двух до трех лет. Отличительная особенность этого этапа — существенное увеличение производственной нагрузки на сотрудников и, как следствие, часто ненормированный рабочий день.

В российских компаниях, находящихся на стадии интенсивного роста, фиксированная часть заработной платы в среднем превышает рыночное предложение на 7-10%. Переменная часть вознаграждения жестко увязывается с результатами деятельности и закрепляется во внутрифирменном положении по премированию. На этой стадии компании полностью исключают возможность предоставления премий-«призов», когда вознаграждение выплачивается за процесс, а не за достигнутые результаты. В зависимости от специфики бизнеса на этапе интенсивного роста размер переменной части колеблется в размере 50-60% от общего объема выплат.

На этапе интенсивного роста штат персонала представлен многопрофильными специалистами, востребованными рынком. В первую очередь талантливых людей привлекает масштаб задач, возможность реализовывать собственные проекты, новые идеи, так как часто компании готовы рисковать ради достижения поставленных задач.

---

Для того чтобы удерживать сотрудников на стадии интенсивного развития компании, вакантные позиции в первую очередь замещаются за счет существующего штата сотрудников. В отличие от этапа становления, когда любые карьерные перспективы могут быть реализованы не ранее чем через три-четыре года, на стадии интенсивного роста высококвалифицированный специалист в течение года может сменить несколько должностей.
Серьезная проблема, с которой могут столкнуться менеджеры всех уровней на этой стадии, - межличностные конфликты, провоцирующие уход из компании ключевых сотрудников. В основном конфликты возникают между персоналом с большим стажем работы в компании и недавно нанятыми сотрудниками. Зачастую новые работники пытаются построить свою карьеру, обращая внимание руководства на ошибки тех, кто давно работает на предприятии, и не предлагая никакого решения взамен. Широко распространенное в российской практике решение этой проблемы - активное развитие корпоративных систем мотивации. Компании регулярно проводят различные спортивные турниры между отделами, выездные конференции и семинары, призванные улучшить атмосферу в коллективе.

Социальная мотивация на стадии интенсивного роста представлена ограниченным набором инструментов. Как правило, это медицинская страховка и оплата мобильных телефонов. Отсутствие более широкого социального пакета компенсируется высоким уровнем заработной платы.

Стадия стабилизации компании характеризуется:

• 
  стабильной структурой;
  
• 
  наличием всевозможных правил и регламентов;
  
• 
  четкими бизнес-процессами и процедурами;
  
• 
  увеличением выпуска продуктов/услуг;
  
• 
  процессы принятия решений становятся более консервативными;
  
• 
  уход какого-либо сотрудника не критичен для компании.
  

Штатная численность сотрудников на этой стадии становится оптимальной, вводится система грейдов, диверсифицируется система мотивации. Несмотря на общую благодушную картину, именно эта стадия является для многих компаний переломным моментом. Именно на ней проявляются организационные слабости, недостатки, скрытые угрозы. И если в этот период компании не удается выйти на новый, более высокий цикл развития, то ее неминуемо ждет стадия спада и в худшем случае – краха.

На стадии стабилизации происходит переоценка всех мотивационных систем. Затраты оптимизируются за счет появления дифференцированных программ мотивации для различных грейдов сотрудников.

---

В большинстве случаев предприятия решают вопрос сокращения затрат на оплату труда в целом по компании за счет снижения размера заработных плат и премий, принятых на стадии интенсивного роста, до уровня среднерыночного предложения по аналогичным должностям. Новые условия материального вознаграждения действуют для вновь набираемого персонала. Учитывая то, что на этапе стабилизации достаточно высокая текучесть кадров и штат быстро обновляется, это позволяет сократить затраты на оплату труда сотрудников, одновременно удерживая ключевых специалистов. Общее снижение заработной платы на этапе стабилизации необходимо компенсировать увеличением объема предоставляемых социальных льгот и компенсаций. Для того чтобы сделать социальный пакет максимально эффективным, некоторые компании используют так называемую «корзину бонусов». Основной принцип такой «корзины» заключается в том, что для каждого сотрудника в зависимости от занимаемой должности, результативности его труда и стажа работы устанавливается фиксированная сумма, в рамках которой он может приобрести различный набор социальных льгот, таких как обучение, медицинская страховка, абонемент в спорт-клуб и т. д.

Размер средств, отчисляемых на поддержание корпоративной мотивации, не снижается по сравнению с этапом интенсивного роста, при этом все мероприятия тщательно спланированы и призваны решать конкретные задачи, например повышение качества взаимодействия между подразделениями, адаптация новых сотрудников.

Следующая стадия развития компании – стадия спада, старения – характеризуется:

• 
  замедлением темпов роста;
  
• 
  появлением громоздкой системы контроля;
  
• 
  бюрократизацией процессов;
  
• 
  закрытостью для новых идей;
  
• 
  снижением мотивации сотрудников;
  
• 
  потерями в организационной эффективности.
  

Если руководство компании не нашло новые рынки и перспективные направления развития, то за стадией стабилизации последует этап старения бизнеса, который в среднем может длиться от полутора до двух лет. Он характеризуется снижением объема продаж, повышением текучести кадров, бюрократизацией всех бизнес-процессов, а также жесткой ограниченностью доступных ресурсов. Основной задачей системы мотивации на этом этапе становится удержание лидеров, профессионалов, лояльных сотрудников, способных переломить ход событий.

---

3.2. Основные принципы системы мотивации

Важно, чтобы система мотивации была ориентирована на решение стратегических задач, стоящих перед компанией, и учитывала текущую стадию развития компании и положение на рынке. Поэтому систему мотивации необходимо постоянно адаптировать к новым условиям и задачам. Если этого не делать, то система мотивации перестает действовать, а любые премии и вознаграждения воспринимаются сотрудниками как должное. Для того чтобы своевременно выявить необходимость пересмотра системы мотивации, нужно отслеживать такие показатели, как коэффициент текучести кадров, количество претендентов на открытую вакансию и другие. Крайне важно при разработке системы мотивации, чтобы она не жила самостоятельной жизнью, а была чутко настроена на решение стратегических задач компании.


Заключение

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.

Существует мнение, что любого руководителя волнует вопрос построения карьеры его сотрудниками. К сожалению, оно ошибочно. В России руководители либо считают, что карьера делается стихийно, либо не заинтересованы в карьере сотрудников, потому что боятся, что обученный человек уйдет в другую организацию или даже займет их место.

Руководители организации, которая хочет, чтобы ее работники росли, понимают, что если работники чувствуют свою карьеру успешной – организация тоже будет на подъеме.

Простая совокупность движущих сил побуждает сотрудников к осуществлению определенных действий.

Движущие силы – это: и организация бесплатных обедов и создание условий для необходимого общения; одновременное повышение в должности и увеличение размеров зарплаты при построении карьерной лестницы, признание достоинств и результатов работника, отображенное на корпоративной доске почета. В итоге повышается заинтересованность сотрудников в улучшении показателей своей работы. Повышается их мотивация.

Список используемой литературы:

---

1. 
   Десслер Г. Управление персоналом. Москва, 1997.
   
2. 
   Дятлов В.А., Кибанов А.Я,, Пихало В.Т. Управление персоналом. Москва, 1998.
   
3. 
   Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – Москва, 2003.
   
4. 
   Никифоров Г.С., Дмитриева М.А., Корнеева Л.Н. и др. Психологическое обеспечение профессиональной деятельности. Санкт-Петербург, 2001.
   
5. 
   Столяренко Л.Д. Основы психологии. Ростов-на-Дону, 2001.
   
6. 
   Цветаев В.М. Управление персоналом. Санкт-Петербург, 2000.
   
7. 
   Авдулова Т.П. Психологические основы менеджмента: Учебно-методическое пособие. - М.; ЛИБЕРЕЯ - БИБИНФОРМ, 2005
   
8. 
   Аширов Д.А. Трудовая мотивация: учебное пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005
   
9. 
   Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организации. - М.: МЗ Пресс, 2001
   
10. 
    Гришина Н.В. «Психология конфликта». - С-Петербург, 2000
    
11. 
    Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // «Общество и экономика», 2000, № 1, стр. 169
    
12. 
    Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликт в организации: виды, назначения, способы управления, Москва, 2007
    

---

Смотрите также файлы

• По практической работе 5.docx

• Ценности фио педагога.docx

• Лист 1 Всего 3.doc

• Функциональна взаимосвязь единиц разных уровней структуры поэтической речи на материале Персидские мотивы.docx

• Мектеп оушыларыны биология пнінен жасспірімдер олимпиадасыны облысты кезеі Максималды 57 балл.docx