Файл: Организационное проектирование и бизнесмоделирование.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 11.04.2024
Просмотров: 16
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Будущее матрицы.
Помимо проблем ментальности, в новой структуре есть и сложности чисто технического характера. Например, в работе с дистрибуторами. Раньше дистрибутор видел одного человека от компании «Верофарм» — менеджера по продажам. Теперь к нему приходят четыре человека (по одному от БЕ), и каждый рассказывает о своих препаратах. Четыре человека от одной компании для дистрибуторов оказалось чересчур много. В «Верофарме» ищут выход. «Скорее всего, введем должность key account managers, — говорит господин Иноземцев. — К каждому дистрибутору прикрепим представителя компании, который будет собирать и транслировать запросы бизнес-единиц». В компании к возникающим проблемам относятся философски: любое нововведение требует времени на отладку.
Кроме того, по словам господина Иноземцева, в матричной структуре есть проблема «стратегической близорукости». По сути, кроме генерального директора думать на перспективу некому. KPI, планы и бюджеты определяются только на год вперед. Так что топ-менеджеры могут порой принимать решения в ущерб долгосрочному развитию компании в целом. Эту проблему «Верофарму» еще тоже предстоит решить.
Пока бизнес-единицы в матрице «Верофарма» не самостоятельные юридические лица, а выделенные подразделения. Но учет по ним уже ведется как по отдельным компаниям. Дальнейшая судьба каждой их них будет зависеть от результатов работы и динамики показателей. В «Верофарме» не исключают, что при успешном развитии какое-то подразделение будет выделено в отдельную компанию или продано стратегическому инвестору. В любом случае господин Парканский и впредь планирует руководствоваться принципом экономической целесообразности. Как и в случае с введением новой организационной модели, он видит здесь прямую экономическую логику: «Матричная структура дороже в поддержании, чем функциональная, но дешевле, чем БЕ. Может, она и создает для управленцев ряд новых организационных проблем, зато дает возможность развиваться бизнес-единице в прямой зависимости от получаемой прибыли».
Вопросы к кейсу «Общие единицы»
-
Какова причина перехода компании «Верофарм» на матричную структуру управления, основанную на БЕ? -
Почему в рассмотренном примере БЕ были выделены именно по группам потребителей? Существует ли альтернатива такому делению? -
С какими противоречиями столкнется компания при переходе к организации управления с помощью БЕ? -
При каких условиях расширение аутсорсинга не приведет к потере управляемости компанией? -
Каким образом можно сократить возможные конфликты, какие механизмы координации необходимо использовать? -
Каковы преимущества и недостатки метода ABC-costing при управлении общехозяйственными расходами в матричной структуре? -
Предложите варианты решения проблемы «стратегичекой близорукости» для компании «Верофарм».
Ответы по вопросам к кейсу «Общие единицы»
1. Какова причина перехода компании «Верофарм» на матричную структуру управления, основанную на БЕ?
Согласно теории жизненного цикла, консолидация собственности происходит на этапе зарождения организации. Как сказано, фармацевтическая компания «Верофарм» была основана в 1997 году на базе трех заводов-производителей лекарственных препаратов: Воронежского, Белгородского и Покровского (Владимирская область). Первые два года менеджмент занимался интеграцией разрозненных активов (консолидацией собственности) и устанавливал контроль над собственностью. Таким образом, первый этап ЖЦО продолжался 2 года, что является относительно небольшим сроком.
На данном этапе система управления обладала следующими характеристиками:
-
Организация носила неформальный характер, а выполняемые рабочие задания перекрывали друг друга. -
Во вновь созданной организации отсутствовал штат специалистов-профессионалов, правила и инструкции, внутренние системы планирования, вознаграждения или координации.
Право принимать решения принадлежит владельцу фирмы.
Подтверждением этому служат следующие тезисы из кейса:
-
«Структура, построенная по функциональному принципу, была недостаточна гибка, чтобы обслуживать интересы этих разных целевых групп. Необходимо было выделить и развивать отдельные бизнесы». -
«В какой-то момент наши усилия по развитию технологий дали результат, и мы стали выпускать самое большое количество новых препаратов в отрасли. Теперь надо было учиться продавать – а с этим в прежней структуре были большие проблемы. В линейно-функциональной модели те, кто принимает решения, находятся на самом верху – дальше всех и от менеджеров по продуктам, и от рынка. В результате информация доходит до них слишком поздно».
Исходя из вышесказанного, причины перехода следующие:
А) Компания разочаровалась в вертикальной «линейно-функциональной». Мотивы деления заключаются в том, что у компании были разные портфели препаратов и разные потребители. Компания решила разделить бизнес на самостоятельные направления, но потом оказалось, что они не вынесут дублирования функций.
Б) Компания нуждалась в эксперименте. Тогда родилась идея матричной структуры — симбиоза бизнес-единиц и функциональных дирекций.
В) Усиление конкуренции. Дженерики — копии известных препаратов, для которых закончился срок действия патентной защиты. Например, известные еще со времен СССР — анальгин, рибоксин, аспирин. Но со временем зарабатывать на них становилось все труднее.
Г) Снижение маржи.
Д) Пора было искать свое место на рынке и обновлять портфель производимых препаратов.
Е) Внутри компании информация доходила слишком поздно. В линейно-функциональной модели те, кто принимает решения, находятся на самом верху – дальше всех и от менеджеров по продуктам, и от рынка.
Ж) Замедленная реакция компании на инновации. Замедленная реакция обернулась для компании ослаблением позиций на ключевом для нее рынке – тех самых лейкопластырей потеря 10% рынка
З) Различные запросы потребителей. Для одних был важен бренд, для других – объемы поставок, для третьих – цена.
И) Недостаточно гибкая структура. Структура, построенная по функциональному принципу, была недостаточна гибка, чтобы обслуживать интересы этих разных целевых групп. Необходимо было выделить и развивать отдельные бизнесы.
К) Ввод в систему бизнес-единиц другими компаниями. В России представительства иностранных фармацевтических компаний начали вводить систему бизнес-единиц с 1994 года.
Л) Учет чужих ошибок. Учитывая свои и чужие ошибки, «Верофарм» разработал матричную структуру. В нее органично вписались бизнес-единицы, выделенные по группам потребителей: «Аптечные препараты», «Госпитальные препараты», «Традиционные препараты» и бизнес-единица «Пластыри», созданная на основе товарной группы.
М) Создать конкурентное преимущество. Преимущество новой структуры: возможность работать на опережение.
Н) «Не руководить, а координировать». Новая модель управления, где БЕ решают все вопросы, связанные с портфелями препаратов, позволила генеральному директору, по его словам, «не руководить, а координировать».
О) Жесткий контроль вертикальной структуры. В матричной структуре нет жесткого управления и иерархии. В идеале так достигается адаптивность и саморегулируемость.
П) Культура внутри организации. В компании поощряется открытость, ценится живое общение. Нам не подойдет человек, который пошлет 20 служебных записок, но ни за что не дойдет до соседнего кабинета, чтобы обсудить проблему.
2. Почему в рассмотренном примере БЕ были выделены именно по группам потребителей? Существует ли альтернатива такому делению?
Организационное обособление бизнес-единицы происходит в связи с необходимостью некоего бизнеса иметь отдельную стратегию и уникальные компетенции, создающие необходимые конкурентные преимущества для данного типа потребителей. Следовательно, бизнесы в портфеле могут появиться за счет организационного обособления части структуры, ориентированной на работу с определенным потребительским сегментом или на поддержание определенного звена в цепочке создания ценности. В случае ответственности за звено цепочки подразделение работает не обязательно на конечного потребителя, т. е. клиент и потребитель - не одно и то же. Но есть и еще один источник - сервисные функции, такие как управление персоналом, ИТ, правовая поддержка и т.п. Они, в соответствии с концепцией внутреннего рынка, также могут выступать в качестве самостоятельных бизнесов - хотя и не дающих дополнительного синергетического эффекта с другими бизнесами в портфеле .
Как сказано, ранее отечественные фармацевтические компании производили в основном дженерики — копии известных препаратов, для которых закончился срок действия патентной защиты. Например, известные еще со времен СССР - анальгин, рибоксин, аспирин. Но со временем зарабатывать на них становилось все труднее, конкуренция усиливалась, маржа снижалась. Пора было искать свое место на рынке и обновлять портфель производимых препаратов. В этой ситуации «Верофарм» сделал ставку на высокотехнологичное производство сложных продуктов.
Выбор такой стратегии предопределил переход компании на управление на основе БЕ, однако, требовалось определить критерии, на основе которых было выделение БЕ. Когда компания стала выпускать самое большое количество новых препаратов в отрасли, нужно было учиться их продавать – а с этим в прежней структуре были большие проблемы. В линейно-функциональной модели те, кто принимает решения, находятся на самом верху – дальше всех и от менеджеров по продуктам, и от рынка. В результате информация доходит до них слишком поздно».
В сложившейся ситуации критериями разделения компании на БЕ стали особенности поведения потребителей - для одних был важен бренд, для других – объемы поставок, для третьих – цена.
Однако, у компании «Верофарм» был отрицательный опыт выделения БЕ. В 2000 году компания попыталась выделить в отдельное подразделение все новые препараты (10-15 наименований). Бизнес-единица под названием «Пилотная» получила собственные функциональные службы, и даже свой производственный цех. Но по результатам года пришлось ее закрыть по той же причине, что в свое время и в «SmithKlein Beecham». Избавившись от нерентабельной бизнес-единицы, сократили затраты на $0,5 млн. в год без ущерба для продаж. Иными словами, в данной ситуации выделение нового направления оказалось нецелесообразным в силу того, что новые препараты имели различное назначение и различные группы потребителей. В связи с этим речи о синергии не шло, т.к. каждый препарат требовал своей стратегии. Кроме того, работа с новыми препаратами на этапе выведения на рынок крайне сложна, поэтому объединение их в одной БЕ изначально можно было предполагать убыточным.
Таким образом, особенности поведения потребителей, а именно разделение товарных групп или БЕ в зависимости от вида потребителей, должны стать основой выделения БЕ. В компании «Верофарм» бизнес-единицы были выделены по группам потребителей: «Аптечные препараты», «Госпитальные препараты», «Традиционные препараты» и бизнес-единица «Пластыри», созданная на основе товарной группы. «Аптечные препараты» занимаются всеми продуктами, продаваемыми в аптеках по рецепту и без него. Госпитальные препараты реализуются, соответственно, госпиталями больницам. Это более сложные продукты и контракты здесь заключаются в основном по результатам тендеров. «Традиционные препараты» включают хорошо известные дженерики, которые продаются дистрибуторам крупными партиями.
Альтернатива такому делению определенно существует. В данном случае мы возьмем за альтернативу по основным продуктовым группам. Из-за возможных перемен в ценностях и вклада в результат и нужды в ресурсах. Ориентиром для выбранной группы будет служить сумма покрытия, вычитая постоянные затраты. Будет сделано несколько продуктовых направлений, таких как: аптечные препараты, госпитальные препараты, пластыри, традиционные препараты.
Продуктовые группы объединяться по направлениям, каждое из которых будет отвечать определенное ответственное лицо.
Каждая продуктовая группа будет центром прибыли.
Закупка будет происходить по группам лекарственных препаратов. Предприятие будем наблюдать как целое из цепочки хоз. звеньев (отвечающих за прибыль). Они будет закреплены координацией единых систем.
Руководитель таких групп станет управлять продажами, производством, расставлять кадры и проч. Его целью является прибыль (величина сумм покрытия). Прибыль будет поступать продукт. группой за счет выручки от реализации товара.
Децентрализованное распределение по группам лекарств будем рассматривать только едино с централизованными функциями.
Если возникнут противоречия, компания всегда может ликвидировать своим же продукт. группам. Таким образом, возникает интерес наилучшего обеспечения коллег.
Также можно отметить ответственность в долгосрочной перспективе (в течение нескольких лет). Поэтому в сферу полномочий руководителя продукт. группой будет также входить и НИОКР.
Матричная структура также может быть создана на основе отдельных продуктов или групп продуктов. В этом случае каждая БЕ будет работать, охватывая все группы потребителей, но основной задачей останется: рост реализации продукта выбранного вида.