Файл: Основы социального предпринимательства.pdf

166 конкурентов не удовлетворены своей позицией на рынке и предпринимают шаги по расширению своих позиций за счет других конкурентов.
6. Конкуренция усиливается пропорционально раз- меру вознаграждения за успешный стратегический шаг.
7. Конкуренция значительно интенсивнее, когда за- траты на то, чтобы уйти из отрасли, выше затрат, связан- ных с продолжением конкурентной борьбы.
8. Интенсивность конкуренции становится непосто- янной и непредсказуемой, когда растет гибкость конку- рентов относительно выбора стратегии подбора кадров, приоритетов корпорации, ресурсов и стран.
9. Конкуренция усиливается, когда мощные компа- нии из других отраслей приобретают слабые фирмы дан- ной отрасли и предпринимают агрессию с целью превра- тить приобретенные компании в лидеров.
Сила конкуренции потенциальных новичков. Но- вички, входящие в отрасль, несут новую угрозу, которая зависит от двух групп факторов:
1. Входных барьеров;
2. Ожидаемой реакции фирм отрасли на появление новичков. Существует несколько основных входных барьеров:

экономия масштаба;

невозможность получения доступа к технологиче- ским и специальным ноу-хау;

наличие эффекта кривой опыта;

преданность покупателя торговой марке;

потребности капитала;

невыгодное положение по уровню затрат, которое не зависит от объема производства;

доступ к распределительным каналам;

регулирующие положения;

167

тарифы и международные торговые ограничения.
Сила конкуренции продуктов-заменителей. Сила конкуренции товаров-заменителей проявляется в не- скольких направлениях:

во-первых, наличие легкодоступных товаров- заменителей устанавливает потолок цен, по которым производители продукции данной отрасли могут продать свои товары, не позволяя при этом потребителям пере- ключиться на товары-заменители и не вызывая эрозии рынка;

во-вторых, наличие товаров-заменителей неиз- бежно наталкивает потребителей на сравнение качест- венных параметров и цены предлагаемых товаров с това- рами-заменителями;

в-третьих, интенсивность конкуренции зависит от того, насколько тяжело или дорого потребителям про- дукции отрасли переключиться на продукты-заменители.
Сила поставщиков. Сила давления поставщиков за- висит от условий, которые сложились на рынке товаров, предлагаемых поставщиками. Сила конкуренции со сто- роны поставщиков ослабевает, если:

поставляемые ими товары стандартные и есть в наличии на свободном рынке;

если существуют хорошие товары-заменители и переключение на них незатруднительно;

благополучие поставщика зависит от благополу- чия потребителя.
Давление поставщиков на потребителей возрас-
тает, если:

последствия увеличения цен не могут быть пере- ложены полностью на плечи покупателей производимых

168 отраслью товаров и услуг;

предлагаемая ими продукция составляет значи- тельную часть отраслевых издержек производства, имеет решающее значение для отраслевого производственного процесса, существенно влияет на качество конечной про- дукции;

потребителям их продукции тяжело или дорого переключиться на другого поставщика;

поставляемая ими продукция обходится потреби- телям дешевле, чем налаживание собственного произ- водства;

по какой-то причине поставщики не имеют воз- можности или желания поставлять продукцию требуемо- го качества.
Сила покупателей. Сила покупателей также может ранжироваться от сильной до слабой и зависит:

от величины покупателя и размеров покупки. Чем крупнее покупатели и чем больше размер их покупки, тем более несговорчивы они с продавцами;

затрат на переключение на товары-заменители.
Если эти затраты невелики, то покупатели обладают большей гибкостью и удовлетворяют свои потребности, как правило, обращаясь сразу к нескольким продавцам, что придает им дополнительную силу на переговорах с продавцами;

величины дифференциации продукции. Если про- изводимый продукт стандартен, то покупателю гораздо легче не только найти продавцов товаров-заменителей, но и переключиться от одного продавца к другому без особых затрат.
Огромная аналитическая ценность модели пяти сил конкуренции состоит в систематизации действующих сил конкуренции. Анализ конкуренции подразумевает оцен-

169 ку величины каждой из пяти сил. Равнодействующая оп- ределяет уровень конкуренции на данном рынке товаров и услуг.
Чтобы справиться с силами конкуренции, стратеги- руководители разрабатывают подходы, которые позво- ляют:

изолировать, насколько это возможно, фирму от пяти сил конкуренции;

изменить правила конкуренции в пользу своей компании;

занять сильную позицию, с которой можно будет
«управлять» ходом конкуренции.
6.5. Анализ рынка и маркетинговый аудит
Анализ рынкаподразумевает сопоставление и ана- лиз результатов деятельности бизнеса с общей рыночной конъюнктурой. В рамках маркетингового анализа рынка изучаются спрос, предложение, поведение потребителей, цены и другие факторы, а его конечная задача – ответ на вопрос: «возможно ли извлечь прибыль из коммерческой деятельности нашей компании в существующих услови- ях?». Получаемые в результате анализа рынка знания помогают принять обоснованное решение об организа- ции нового бизнеса, выводе нового продукта на рынок, выходе на новый рынок, корректировке маркетинговой политики.
Качественно проведенный анализ рынка позволяет получить следующую информацию:

описание основных тенденций рынка;

характеристика спроса на изучаемые товары и ус- луги;

изучение потребительских предпочтений;

170

изучение особенностей потребительского поведе- ния;

выявление динамики развития рынка;

оценка емкости и других характеристик рынка;

комплексное изучение имеющегося на рынке предложения;

анализ конкурентной среды на рынке;

изучение ценовой ситуации на изучаемом рынке;

характеристика практик продвижения, используе- мых на рынке.
Основной целью маркетингового анализа является выявление потенциальных рисков и возможностей, а также прогнозирование возможных вариантов развития событий. На основе результатов маркетингового анализа составляется маркетинговая стратегия.
Источниками информации может быть Интернет и открытые отчеты различных предприятий, как в случае с кабинетными исследованиями, а также различного рода опросы, экспертные интервью и фокус-группы в случае полевого исследования.
Одним из наиболее популярных анализов конку- рентной среды и выявления конкурентных преимуществ является маркетинговый SWOT-анализ (аббревиатура от
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Данный вид анализа представляет собой таблицу с четырьмя столб- цами: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы.
Еще одна разновидность маркетингового анализа –
PEST-анализ, который позволяет выявить политические, экономические, социальные и технологические факторы, влияющие на бизнес компании. Данные показатели мар- кетингового анализа позволяют описать внешнюю среду компании, тем самым создавая предпосылки к функцио-

171 нированию в данной среде.
Также существует расширенная версия PEST-анализа
– PESTLE. В данном виде анализа помимо перечислен- ных выше факторов, также учитываются правовые (юри- дические) и природные факторы.
Самым же мощным инструментом маркетингового анализа является так называемый анализ пяти сил М.
Портера. Данная методика маркетингового анализа вы- деляет пять основных сил (факторов), влияющих на кон- куренцию, а следовательно, на поведение предприятия на рынке:

угрозы появления продуктов-заменителей;

угрозы появления новых игроков;

рыночная власть поставщиков;

рыночная власть потребителей;

уровень конкурентной борьбы.
«Маркетинговый аудит представляет собой ком- плексную, независимую оценку внешней и внутренней среды предприятия и выработку рекомендаций по приве- дению в соответствие состояния и предложений пред- приятия условиям и требованиям внешней среды»
1
Составляющими маркетингового аудита являются
2
:
1. Аудит внешней среды:

Аудит рыночных тенденций предполагает опре-
1
Шкардун В. Д. Маркетинговые основы стратегического планирова- ния: Теория, методология, практика. М.: Изд-во «Дело» АНХ,
2008. 384 с.
2
Дженстер Пер, Хасси Дэвид. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей : пер. с англ.
М. : Вильямс, 2004. 368 с.; Котлер Ф. Маркетинг менеджмент.
СПб. : Питер, 2003. 800 с.; Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И.
Менеджмент, ориентированный на рынок. 2-е изд. / пер. с англ. ; под ред. В. Б. Колчанова. СПб. : Питер, 2008. 720 с.

172 деление стадии жизненного цикла рынка и его сегментов, исследование общих тенденций развития спроса, прогноз развития на ближайшие 3–5 лет.

Анализ целевой аудитории — задачей этого разде- ла является сегментация и анализ целевых групп воздей- ствия, выявление и оценка факторов, влияющих на при- нятие решения о покупке.

Исследование конкурентной среды — оценка барьеров входа и выхода с рынка, конкурентного окру- жения и мотивации конкурентов. Анализ места предпри- ятия в конкурентной среде.
2. Аудит внутренней среды:

Аудит организации маркетинга — анализ целей и задач маркетинговой службы, функциональной структу- ры маркетинга предприятия, компетенций и компетент- ности работников, системы мотивации.

Аудит marketing-mix — оценка эффективности ра- боты инструментов маркетинга (аудит товарной, цено- вой, распределительной, коммуникативной и других по- литик).
3. Оценка работы структуры маркетинга сегодня —
анализ эффективности маркетингового планирования, оперативной отчетности и системы контроля выполнения поставленных целей и задач, а также их достижение.
Структура аудита маркетинга должна быть взаимо- увязана с системой управления маркетингом предпри- ятия. Процесс управления в маркетинговой ориентиро- ванной компании обычно можно разделить на четыре этапа (см. рис. 5, стр.174). Каждый этап логически взаи- мосвязан с другими и представляет из себя систему, ком- плекс мероприятий по достижению генеральной цели, поставленной перед менеджментом компании. Соответ- ственно, при формировании действий на операционном

173 уровне необходимо учитывать стратегические инициати- вы, разработанные для верхних уровней, все это пред- ставляет из себя комплекс действий, направленных на разработку стратегических решений предприятия.

174
Рис. 5. Схема управления маркетингом на предприятии
1 1
Зайцева Т. Ю. Критические точки аудита маркетинга предприятия.
URL: http://www.marketing.spb.ru/lib-special/case/m_audit.htm

175
Каждый из уровней управления маркетингом может быть проинспектирован с помощью методов и исследо- ваний, приводимых в различных литературных источни- ках. Их классификация с привязкой к уровню управления маркетингом представлена на рис. 6.
Рис.6. Методы проведения исследований, используемые для оценки ситуации и выработки решений на различных уровнях управления маркетингом предприятия
1 1
Зайцева Т. Ю. Указ. соч.

176
Аудит маркетинга, единожды проведенный на пред- приятии, позволяет проанализировать всю работу систе- мы маркетинга, выделить системообразующие факторы повышения эффективности работы структуры маркетин- га и продаж.
6.6. Планирование объемов продаж и определение
точки безубыточности
Успех работы любой компании измеряется величи- ной полученной прибыли и ее ростом. Рост прибыли справедливо связывают с ростом объемов продаж. Одна- ко для успешного ведения бизнеса необходимо не только просчитывать, сколько компания заработает при дости- жении запланированного объема продаж, но и четко представлять, какой минимальный объем продаж необ- ходим для обеспечения безубыточной работы
Минимально допустимый объем продаж, который покрывает все затраты на изготовление продукции, не принося при этом ни прибыли, ни убытков, получил на- звание точка безубыточности
1
(она же — точка равно- весия, она же — break-even point).
Как только достигнута точка безубыточности, можно начинать считать, какую прибыль заработает наше пред- приятие — свыше этой точки каждая дополнительно проданная единица продукции приносит прибыль. Если же объем продаж не достигает точки безубыточности, можно заняться только одним подсчетом: как долго еще протянет наше предприятие до банкротства (законы эко-
1
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия : учебник. М. : ИНФРА-М, 2008. 512 с.

177 номики неумолимы — убыточные предприятия нежизне- способны).
Точка безубыточности (будем в дальнейшем исполь- зовать ее английскую аббревиатуру BEP) определяется на основании данных об объемах реализации продукции и затратах на ее изготовление. Обязательно условие рас- четов — разделение затрат на переменные и постоянные.
Напомним, что переменные затраты изменяются пропор- ционально объемам выпуска продукции (сырье, материа- лы, комплектующие, сдельная зарплата, технологическая энергия). Постоянные — не зависят от объемов произ- водства (это затраты на ремонт и содержание оборудова- ния и зданий, арендные и лизинговые платежи, затраты на отопление и освещение, повременная зарплата).
Искомая точка безубыточности в денежном выраже- нии определяется следующей формулой
1
:
Важно знать не только минимально допустимую вы- ручку от реализации в целом, но и необходимый вклад, который должен принести каждый продукт в общую ко- пилку прибыли — то есть минимально необходимое ко- личество продаж каждого вида продукции. Для этого рассчитывается точка безубыточности в натуральном выражении:
1
Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа : учебник. М. : ИНФРА-М, 2003. 574 с.

178
Выручка и затраты должны относиться к одному и тому же периоду времени (месяц, квартал, полгода, год).
Точка безубыточности будет характеризовать минималь- но допустимый объем продаж за тот же период.
Данные формулы работают безупречно, если пред- приятие производит только один вид продукции. В ре- альности такие предприятия встречаются нечасто. Для компаний с большой номенклатурой производства воз- никает необходимость разнесения общей величины по- стоянных затрат на отдельные виды продукции.
Вопросы для самопроверки
1. Планирование маркетинга.
2. Методика «Пять Пи».
3. Подход «Четыре Си».
4. Анализ уровня конкуренции.
5. Маркетинговый аудит.
6. Точка безубыточности. Определение объема про- даж.

179