Эффективным является такое делегирование, когда в организации не происходит организационных сбоев, каждый сотрудник знает, за что он отвечает и какие права имеет, эти права никто не оспаривает и их реализации помешать не может. Каждый сотрудник знает, кому он подчиняется, от кого получает указания, которые должен выполнять. То есть эффективное делегирование означает наличие внутреннего порядка, который достаточно жестко поддерживается всеми сотрудниками организации. Делегирование полномочий закрепляется документами: положениями о структурных подразделениях и должностными инструкциями.

Неэффективность делегирования может проявляться как в нарушении вышеперечисленного, так и в отрицании сотрудниками правил и порядка как такового.

Препятствиями к эффективному делегированию полномочий являются следующие модели поведения менеджера (по мотивам У.Ньюмена)

1. Менеджер считает, что он использует делегируемое полномочие лучше. Поэтому он не считает нужным делегировать его подчиненному. В общем случае менеджер, выполняющий работу, с которой могли бы справится его подчиненные, является неэффективным менеджером, поскольку он нарушает определение Мэри П.Фоллет, которая, как известно, определяла менеджера как человека, который добивается своей цели за счет усилий других людей.

2. Менеджер боится риска. Делегирование полномочий – это риск, поскольку, как бы не были хороши и надежны сотрудники, всегда остается отличная от нуля вероятность, что они не смогут выполнить делегированные им функции. Поскольку ответственность при делегировании полномочий остается за менеджером, то он всегда рискует.

Эффективному делегированию полномочий препятствуют также модели поведения подчиненных.

1. Подчиненный боится критики за совершаемые ошибки. Больше полномочий – больше вероятность ошибки. В этих условиях подчиненный предпочитает обратиться за решением проблемы к своему менеджеру, чем самостоятельно принять решение.

2. Подчиненный не считает, что стимулы, связанные с делегированными ему полномочиями достаточно весомы. Он не желает прилагать дополнительные усилия по реализации дополнительных полномочий. Желание брать на себя дополнительную ответственность - один из важнейших показателей качества персонала.

3. Подчиненный считает, что нарушен 

---

принцип соответствия, и он не имеет достаточных ресурсов и прав для реализации возложенных на него дополнительных обязанностей в виде полномочий.

Степень централизации управления. Интеграция и способы интеграции

Масштабы и формы делегирования полномочий определяют степень централизации управления. Под централизациейследует пониматьконцентрацию задач управления у топ-менеджмента. Делегирование полномочий приводит к тому, что часть задач управления с соответствующими полномочиями передаются на нижестоящие уровни управления. Происходит процесс децентрализации управления.

Определить степень централизации управления в конкретной организации можно, проанализировав следующие характеристики:

1. 
   Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем этих решений больше, тем степень централизации ниже.
   
2. 
   Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованных организациях миддл-менеджеры могут принимать решения относительно направлений развития подразделения и распоряжаться большим объемом ресурсов.
   
3. 
   Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если миддл-менеджеры могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то степень централизации невысокая.
   
4. 
   Количество контроля за работой подчиненных. Если организация децентрализована, то топ-менеджмент редко проверяет текущие действия миддл-менеджеров, предполагая, что эти решения – правильные. Оценка деятельности менеджмента производится на основе результатов, достигнутых организацией в целом.
   

В процессе делегирования полномочий, департаментализации, происходит разделение всего процесса по достижению цели организации на фрагменты, которые, в конце концов, должны быть рациональным образом интегрированы, то есть объединены. Интеграция является обратной стороной процессов делегирования полномочий и департаментализации.

Интеграция представляет собой процесс достижения единства усилий, которые прилагают специализированные элементы организации для достижения поставленных целей. Подразделения, службы и сотрудники специализируются на выполнении определенных функций, считая основной своей задачей выполнение этих функций. Эффективность интеграции зависит от того, насколько все сотрудники и все подразделения ориентируют свои усилия не на собственные, локальные цели, а на цели организации в целом. Если нет ориентации на общую, генеральную цель, то нет и интеграции, хотя каждый сотрудник может при этом эффективно работать сам по себе.

---

Существуют различные способы интеграции, такие как:

• 
  правила
  
• 
  процедуры
  
• 
  графики
  
• 
  иерархическая структура управления
  

Эти способы интеграции пригодны для стабильной, предсказуемой внешней среды и для организации, выполняющей повторяющиеся действия.

Для подвижной и изменчивой внешней среды, в которой организация выполняет неповторяющиеся действия, более применимы такие способы интеграции как:

• 
  личные взаимосвязи
  
• 
  совещания между подразделениями
  
• 
  творческие временные коллективы из сотрудников различных отделов.
  

---

Смотрите также файлы

• История Казахстана 1) этнический состав казахстана (Кыпчак и дулат).docx

• Закон для определения вектора магнитной индукции в любой точке магнитного поля.docx

• 1. Понятие медиапланирование появилось в середине 1960х гг. конце 1970х гг.pdf

• Практическая работа 1 Разработка сценария внедрения программного продукта для рабочего места.docx

• Цель работы рассмотреть Федеральную таможенную службу задачи и полномочия.doc