Файл: Содержание Введение 4 Значение и сущность мотивации 6 Сущность мотивации 6 Методы мотивации 8 Мотивация персонала в современном управлении персоналом 13 Способы улучшения мотивации труда 17 Заключение 20 Список использованных источников 23 Введение.docx
Добавлен: 25.04.2024
Просмотров: 25
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
ыразить себ я в труде;
- признание ( личное и пуб личное, а т акже ценные по дарки, почет ные грамот ы, Доска почет а и т.п.). З а особые з аслуги - н аграждение ор денами и ме далями, на грудными з наками, пр исвоение почет ных званий и др.;
- высокие це ли, воодуше вляющие лю дей на эффе ктивный тру д (любое з адание дол жно содерж ать в себе э лемент вызо ва);
- атмосфер а взаимного у важения, до верия.
Своеобразным ко мплексным мето дом мотива ции являетс я продвиже ние в долж ности. Одн ако этот мето д внутренне о граничен, т ак как, во- первых, в ор ганизации ч исло должносте й высокого р анга огран ичено; во- вторых, про движение по с лужбе требует по вышенных з атрат на пере подготовку.
В практике у правления, к ак правило, о дновременно пр именяют раз личные мето ды и их ко мбинации. Д ля эффекти вного упра вления мот ивацией необ ходимо испо льзовать в у правлении пре дприятием все тр и группы мето дов. Так, ис пользование то лько власт ных и матер иальных мот иваций не поз воляет моб илизовать т ворческую а ктивность персо нала на дост ижение целе й организа ции. Для дост ижения макс имальной эффе ктивности необ ходимо при менение ду ховной мот ивации.
Рост роли э кономическ их методов у правления в Росс ии связан, пре жде всего, с фор мированием и со вершенство ванием рыноч ной эконом ической систе мы. В усло виях рынка э кономическ ие методы у правления не избежно по лучат даль нейшее раз витие, пов ысится дейст венность и резу льтативност ь экономичес ких мотиво в, что поз волит пост авить каждо
го работни ка и колле ктив в так ие экономичес кие услови я, при котор ых появитьс я возможност ь наиболее по лно сочетат ь личные и нтересы с р абочими це лями.
Приведенная с хема класс ификации мето дов мотивиро вания являетс я классичес кой. Укруп ненно все мето ды мотивиро вания можно т ак же сгру ппировать в с ледующие чет ыре вида:
1. Экономичес кие мотивы все х типов (з арплата во все х ее разно видностях, в ключая контр актную, пре мии, льгот ы, страхов ки, беспро центные кре диты и т.п.). Ус пешность и х воздейст вия опреде ляется тем, н асколько ко ллектив по нимает при нципы систе мы, признает и х справедл ивыми, в к акой мере соб людается неот вратимость поо щрения (на казания) и резу льтатов работ ы, их тесн ая связь во вре мени.
2. Управле ние по цел ям. Эта систе ма широко ис пользуется в С ША и предус матривает уст ановление д ля личност и или груп пы цепи це лей, способст вующих реше нию главно й задачи ор ганизации ( достижение о пределенны х количест венных или к ачественны х уровней, по вышение кв алификации персо нала и т.п.). Дост ижение каж дой цели а втоматичес ки означает по вышение уро вня зарплат ы или другу ю форму поо щрения.
3. Обогаще ние труда - эт а система в бо льшей степе ни относитс я к неэконо мическим мето дам и означ ает предост авление лю дям более со держательно й, перспект ивной работ ы, значите льной самосто ятельности в о пределении ре жима труда, ис пользовани и ресурсов. Во м ногих случ аях к этому доб авляется и рост о платы труд а, не говор я уже о со
циальном ст атусе.
4. Система уч астия - в н астоящее вре мя существует в м ногообразн ых формах: от ш ирокого пр ивлечения ко ллектива к пр инятию реше ний по важ нейшим проб лемам произ водства и у правления до соуч астия в собст венности путе м приобрете ния акций собст венного пре дприятия н а льготных ус ловиях.
В современ ном общест ве мотивац ия основыв ается на з наниях и ме ханизмах пс ихологии.
2. Мотивация персонала в современном управлении персоналом
О мотиваци и персонал а сказано и н аписано мно го. Но как-то т ак получилос ь, что на пр актике систе ма мотивац ии сводитс я лишь к д ифференциро ванной систе ме оплаты тру да: делаеш ь больше и луч ше - получ аешь больше, де лаешь мень ше и хуже - по лучаешь ме ньше. Конеч но, это работ ает, по кр айней мере, в бо льшинстве с лучаев. Но дост аточно ли это го на сего дняшний де нь? Ведь с итуация на р ынке труда з а последние го ды существе нно измени лась.
Если раньше р аботодател и выбирали себе р аботников из бо льшого чис ла кандидато в, то сего дня всё ча ще сами работ ники выбир ают наиболее по дходящие д ля себя ус ловия работ ы, наиболее по дходящие ко мпании. Особе нно если это к валифициро ванные спе циалисты, не хватка котор ых уже хоро шо ощущаетс я на рынке. И и м уже недост аточно одно й только в ысокой зар платы и хоро шего социа льного пакет а. Они выб ирают комп ании, где мо гут наиболее по лно удовлет ворить сво и эмоциона льные потреб ности: ува жение, приз нание, статус, ко мфорт и та к далее. З
амечено, что че м выше соц иальный ст атус челове ка, тем бо льше внима ния он уде ляет удовлет ворению сво их эмоцион альных потреб ностей. И о кончательно ре шение о выборе ко мпании леж ит, как пр авило, име нно в эмоц иональной сфере.
Можно привест и множество пр имеров, ко гда сотруд ники уходи ли с высокоо плачиваемо й работы то лько потому, что не по лучали мор ального удо влетворени я. И наоборот, ост авались на р аботе при не высокой зар плате, есл и их всё ост альное впо лне устраи вало, то ест ь они были э моционально у довлетворе ны.Если же че ловек ощущ ает эмоцио нальный дис комфорт, то р ано или поз дно он пок инет компа нию. Если о н всё же ост анется, то про дуктивност ь его будет вес ьма далека от то й, на котору ю он дейст вительно с пособен. Ве дь энергия сотру дников, на правленная н а работу, з ависит не только от р азмера зар аботной пл аты, она в з начительно й степени з ависит от то го, как он себ я чувствует.
Здесь следует з аметить, что р азница в про дуктивност и сотрудни ков порой не и меет никако го отношен ия к их зн аниям и уме ниям. Всё ос новывается н а их эмоцио нальном состо янии и эффе ктивность р аботы завис ит от того, что о ни чувству ют, выполн яя её. И о дних только м атериальны х стимулов з десь явно не достаточно.
Как показы вает практ ика, матер иальные ст имулы весь ма неплохо мот ивируют ка кое-то вре мя. Но рано и ли поздно у сотру дника появ ляется необ ходимость гор диться свое й работой, по является потреб ность в пр изнании его з аслуг со сторо ны руководст
ва и колле г и так да лее, и тому по добное. Дру гими слова ми, появитс я потребност ь в эмоцио нальных фа кторах мот ивации. И ес ли он не по лучит желае мого, то про дуктивност ь его будет с нижаться.
Эмоциональный д искомфорт не избежно ве дёт к сниже нию продукт ивности. Сотру дник просто не в идит смысл а работать в по лную силу. В кр айних случ аях такой д искомфорт мо жет вызват ь откровен ный сабота ж и потерю це нного сотру дника для ко мпании. В зо не эмоцион ального ко мфорта люд и работают ле гко, с удо вольствием и пре красно спр авляется со с воими обяз анностями. Это естест венно. Каж дый челове к подсознате льно стрем ится к поло жительным э моциям. Мы уч имся и работ аем лучше все го тогда, ко гда у нас хоро шее настрое ние, когда н ам интерес но. В этом с лучае мы моб илизуем вес ь свой поте нциал. А пос ле мы боль ше всего хот им, чтобы обсто ятельства, в котор ых мы получ или удовол ьствие, по вторились. Отр ицательные э моции, наоборот, с нижают работос пособность, у худшают умст венную деяте льность, с нижают способ ность к ко нцентрации и, к ак следств ие, снижают про дуктивност ь. Каким б ы ни был сотру дник работос пособным, ко гда в его о кружении и ли в его соз нании появ ляются фактор ы, мешающие е му чувство вать себя хоро шо и комфорт но во врем я работы, его эффе ктивность с нижается в нес колько раз, а с ама ситуац ия вызывает ре акцию оттор жения.
Между тем, о дна из осно вных задач л юбого мене джера состо ит как раз в то м, чтобы в по лной мере з адействоват ь в работе вес
- признание ( личное и пуб личное, а т акже ценные по дарки, почет ные грамот ы, Доска почет а и т.п.). З а особые з аслуги - н аграждение ор денами и ме далями, на грудными з наками, пр исвоение почет ных званий и др.;
- высокие це ли, воодуше вляющие лю дей на эффе ктивный тру д (любое з адание дол жно содерж ать в себе э лемент вызо ва);
- атмосфер а взаимного у важения, до верия.
Своеобразным ко мплексным мето дом мотива ции являетс я продвиже ние в долж ности. Одн ако этот мето д внутренне о граничен, т ак как, во- первых, в ор ганизации ч исло должносте й высокого р анга огран ичено; во- вторых, про движение по с лужбе требует по вышенных з атрат на пере подготовку.
В практике у правления, к ак правило, о дновременно пр именяют раз личные мето ды и их ко мбинации. Д ля эффекти вного упра вления мот ивацией необ ходимо испо льзовать в у правлении пре дприятием все тр и группы мето дов. Так, ис пользование то лько власт ных и матер иальных мот иваций не поз воляет моб илизовать т ворческую а ктивность персо нала на дост ижение целе й организа ции. Для дост ижения макс имальной эффе ктивности необ ходимо при менение ду ховной мот ивации.
Рост роли э кономическ их методов у правления в Росс ии связан, пре жде всего, с фор мированием и со вершенство ванием рыноч ной эконом ической систе мы. В усло виях рынка э кономическ ие методы у правления не избежно по лучат даль нейшее раз витие, пов ысится дейст венность и резу льтативност ь экономичес ких мотиво в, что поз волит пост авить каждо
го работни ка и колле ктив в так ие экономичес кие услови я, при котор ых появитьс я возможност ь наиболее по лно сочетат ь личные и нтересы с р абочими це лями.
Приведенная с хема класс ификации мето дов мотивиро вания являетс я классичес кой. Укруп ненно все мето ды мотивиро вания можно т ак же сгру ппировать в с ледующие чет ыре вида:
1. Экономичес кие мотивы все х типов (з арплата во все х ее разно видностях, в ключая контр актную, пре мии, льгот ы, страхов ки, беспро центные кре диты и т.п.). Ус пешность и х воздейст вия опреде ляется тем, н асколько ко ллектив по нимает при нципы систе мы, признает и х справедл ивыми, в к акой мере соб людается неот вратимость поо щрения (на казания) и резу льтатов работ ы, их тесн ая связь во вре мени.
2. Управле ние по цел ям. Эта систе ма широко ис пользуется в С ША и предус матривает уст ановление д ля личност и или груп пы цепи це лей, способст вующих реше нию главно й задачи ор ганизации ( достижение о пределенны х количест венных или к ачественны х уровней, по вышение кв алификации персо нала и т.п.). Дост ижение каж дой цели а втоматичес ки означает по вышение уро вня зарплат ы или другу ю форму поо щрения.
3. Обогаще ние труда - эт а система в бо льшей степе ни относитс я к неэконо мическим мето дам и означ ает предост авление лю дям более со держательно й, перспект ивной работ ы, значите льной самосто ятельности в о пределении ре жима труда, ис пользовани и ресурсов. Во м ногих случ аях к этому доб авляется и рост о платы труд а, не говор я уже о со
циальном ст атусе.
4. Система уч астия - в н астоящее вре мя существует в м ногообразн ых формах: от ш ирокого пр ивлечения ко ллектива к пр инятию реше ний по важ нейшим проб лемам произ водства и у правления до соуч астия в собст венности путе м приобрете ния акций собст венного пре дприятия н а льготных ус ловиях.
В современ ном общест ве мотивац ия основыв ается на з наниях и ме ханизмах пс ихологии.
2. Мотивация персонала в современном управлении персоналом
О мотиваци и персонал а сказано и н аписано мно го. Но как-то т ак получилос ь, что на пр актике систе ма мотивац ии сводитс я лишь к д ифференциро ванной систе ме оплаты тру да: делаеш ь больше и луч ше - получ аешь больше, де лаешь мень ше и хуже - по лучаешь ме ньше. Конеч но, это работ ает, по кр айней мере, в бо льшинстве с лучаев. Но дост аточно ли это го на сего дняшний де нь? Ведь с итуация на р ынке труда з а последние го ды существе нно измени лась.
Если раньше р аботодател и выбирали себе р аботников из бо льшого чис ла кандидато в, то сего дня всё ча ще сами работ ники выбир ают наиболее по дходящие д ля себя ус ловия работ ы, наиболее по дходящие ко мпании. Особе нно если это к валифициро ванные спе циалисты, не хватка котор ых уже хоро шо ощущаетс я на рынке. И и м уже недост аточно одно й только в ысокой зар платы и хоро шего социа льного пакет а. Они выб ирают комп ании, где мо гут наиболее по лно удовлет ворить сво и эмоциона льные потреб ности: ува жение, приз нание, статус, ко мфорт и та к далее. З
амечено, что че м выше соц иальный ст атус челове ка, тем бо льше внима ния он уде ляет удовлет ворению сво их эмоцион альных потреб ностей. И о кончательно ре шение о выборе ко мпании леж ит, как пр авило, име нно в эмоц иональной сфере.
Можно привест и множество пр имеров, ко гда сотруд ники уходи ли с высокоо плачиваемо й работы то лько потому, что не по лучали мор ального удо влетворени я. И наоборот, ост авались на р аботе при не высокой зар плате, есл и их всё ост альное впо лне устраи вало, то ест ь они были э моционально у довлетворе ны.Если же че ловек ощущ ает эмоцио нальный дис комфорт, то р ано или поз дно он пок инет компа нию. Если о н всё же ост анется, то про дуктивност ь его будет вес ьма далека от то й, на котору ю он дейст вительно с пособен. Ве дь энергия сотру дников, на правленная н а работу, з ависит не только от р азмера зар аботной пл аты, она в з начительно й степени з ависит от то го, как он себ я чувствует.
Здесь следует з аметить, что р азница в про дуктивност и сотрудни ков порой не и меет никако го отношен ия к их зн аниям и уме ниям. Всё ос новывается н а их эмоцио нальном состо янии и эффе ктивность р аботы завис ит от того, что о ни чувству ют, выполн яя её. И о дних только м атериальны х стимулов з десь явно не достаточно.
Как показы вает практ ика, матер иальные ст имулы весь ма неплохо мот ивируют ка кое-то вре мя. Но рано и ли поздно у сотру дника появ ляется необ ходимость гор диться свое й работой, по является потреб ность в пр изнании его з аслуг со сторо ны руководст
ва и колле г и так да лее, и тому по добное. Дру гими слова ми, появитс я потребност ь в эмоцио нальных фа кторах мот ивации. И ес ли он не по лучит желае мого, то про дуктивност ь его будет с нижаться.
Эмоциональный д искомфорт не избежно ве дёт к сниже нию продукт ивности. Сотру дник просто не в идит смысл а работать в по лную силу. В кр айних случ аях такой д искомфорт мо жет вызват ь откровен ный сабота ж и потерю це нного сотру дника для ко мпании. В зо не эмоцион ального ко мфорта люд и работают ле гко, с удо вольствием и пре красно спр авляется со с воими обяз анностями. Это естест венно. Каж дый челове к подсознате льно стрем ится к поло жительным э моциям. Мы уч имся и работ аем лучше все го тогда, ко гда у нас хоро шее настрое ние, когда н ам интерес но. В этом с лучае мы моб илизуем вес ь свой поте нциал. А пос ле мы боль ше всего хот им, чтобы обсто ятельства, в котор ых мы получ или удовол ьствие, по вторились. Отр ицательные э моции, наоборот, с нижают работос пособность, у худшают умст венную деяте льность, с нижают способ ность к ко нцентрации и, к ак следств ие, снижают про дуктивност ь. Каким б ы ни был сотру дник работос пособным, ко гда в его о кружении и ли в его соз нании появ ляются фактор ы, мешающие е му чувство вать себя хоро шо и комфорт но во врем я работы, его эффе ктивность с нижается в нес колько раз, а с ама ситуац ия вызывает ре акцию оттор жения.
Между тем, о дна из осно вных задач л юбого мене джера состо ит как раз в то м, чтобы в по лной мере з адействоват ь в работе вес
