Международное окружение. Конечно, эти факторы оказывают влияние в первую очередь на организации, действующие на международном рынке, но многие из них могут оказывать не только косвенное, но и прямое воздействие на организации, действующие только на мировом рынке.

Методы анализа внешней среды

В середине 1980-х годов половина крупных фирм уже проводила организационный анализ внешней среды. Следует отметить особую актуальность этого вопроса в современных условиях России.

В последнее время проблемам внешней среды организации и её воздействия на менеджмент уделяется достаточно много внимания, но было бы ошибкой попытаться проанализировать и учесть все факторы внешней среды. Руководство организации должно учитывать в первую очередь те факторы, которые решающим образом влияют на организацию.

Одним из инструментов подобного анализа сейчас на Западе предлагается так называемый СВОТ-анализ. СВОТ (CWOT) - сокращенное слово, образованное из начальных английских слов "мощь" (capacity), "слабость" (weakness), "возможности" (opportunity) и "угрозы" (treat). В соответствии с этим подходом для определения состояния фирмы необходимо проанализировать следующие факторы:

- мощь по отношению к внешней среде;

- слабость по отношению к внешней среде;

- возможности, проистекающие из внешней среды;

- угрозы, проистекающие из внешней среды.

Затем ставятся задачи по развитию фирмы и уменьшению слабостей, с тем чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы.

В условиях рыночной экономики организация рассматривается как открытая система с учетом влияния внешней среды. Изменения внешней среды ведут к соответствующим изменениям в управлении, которые проявляются прежде всего в организации управления как форме существования управления. Оценка состояния факторов внешней среды позволяет сопоставлять состояние системы управления с изменившейся средой. Вместе с тем подобная оценка чрезвычайно сложна.

Существует несколько подходов к этому вопросу. Так Б. Карлоф предлагает осуществлять такой анализ на базе сценария-описания будущих обстоятельств и основываться на отборе прогнозов и предложений относительно будущих событий.

Сценарий обычно используется для предсказания возможных структурных изменений в какой-либо отрасли и вероятных конкурентных ситуаций. Обычно он служит фундаментом для творческих дискуссий, для стратегического мышления.

---

Прогнозы и предложения, на которых строится сценарий, должны включать все факторы, относящиеся к будущему данного бизнеса.

Одно из главных преимуществ сценария заключается в том, что при обсуждении могут учитываться как крайние, так и наиболее вероятные варианты развития событий, основанные на предложениях и прогнозах, которые стоят за сценарием.

Анализ внешней среды можно осуществлять на базе методики, предложенной С. Болотовым в виде четырех этапов.

Выбор сферы деятельности, товара или услуги. Определяется торговая ниша. Для этого изучаются объемы продаж и удовлетворенность спроса, определяется емкость рынка, а также возможности вытеснения одним товаром других.

Оценка действий конкурентов. Определяются возможности конкурентов для занятия этой ниши. Для этого изучается работа аналогичных предприятий в области технологии, научных исследований, качества продукции, затрат, способов снабжения и реализации продукции или услуг.

Анализ схемы предпринимательства. На этом этапе определяются требуемые ресурсы и возможности их получения на рынках. Изучается технология производства, возможности и способы обеспечения сырьем, материалами, оборудованием, рабочими помещениями, кадрами, услугами и капиталом.

Анализ общего окружения организации. Определяется значимость для организации внешних факторов косвенного воздействия. При этом выясняется современное состояние по всем составляющим внешней среды, выявляются тенденции изменения этих составляющих, определяется характер перемен и ожиданий по ним.

В результате проведения анализа по каждому этапу выявляются количественные показатели оценки всех сегментов внешней среды.

Анализ необходимо проводить отдельно по сегментам внешней среды и отдельно по каждому партнеру. Для этого необходимо определиться с первичными показателями и формой оценок.

Исходная информация собирается экспертами предприятия или внешними консультантами и заполняется в специально разработанную анкету. Она содержит вопросы, отражающие характер связи с партнером, уровень знаний о нем. Анкеты, заполненные несколькими экспертами (лучше 5-6 человек), обрабатываются путем усреднения оценок и частичной трансформации. Результаты фиксируются в карте оценки в виде двенадцати показателей:

• 
  сегмент,
  
• 
  зона,
  
• 
  объем связи,
  
• 
  частота связи,
  
• 
  потенциал партнера,
  
• 
  возможности поставок (заказов),
  
• 
  оценка внешних факторов (неопределенность, стабильность, темп изменений),
  
• 
  потенциал управления,
  
• 
  транспортная составляющая,
  
• 
  уровень знаний партнера,
  
• 
  степень организационной податливости,
  
• 
  обеспеченность информацией.
  

---

Несколько иным образом производится оценка конкурентов. Эксперты на основе первичной информации о конкурентах заполняют карту оценки конкурентов.

Изучение экспертами внешних условий позволяет им обозначить так называемый профиль современного состояния общей внешней среды, зафиксировав состояние каждой составляющей. Далее следует определить прошлые состояния этих составляющих и выявить на основе сравнения современных состояний с прошлыми тенденциями изменения внешних условий. Эти тенденции покажут, с одной стороны, направление изменений, а с другой стороны, могут показать темпы изменений, т. е. величину шага изменения в единицу времени.

Наряду с этой работой эксперты должны дать оценку неопределенности выявленных состояний и указать причину ее, кроющуюся либо в нехватке информации, либо в принципиальной невозможности получить точную информацию. Важно также зафиксировать точность и однозначность оценки эксперта, либо констатировать вероятность неточной оценки. Это последнее позволяет выявить степень стабильности оценки значимости рассматриваемого фактора.

На заключительном этапе анализа внешней среды полученные ранее показатели и оценки сводятся в один документ по определению возможностей предприятия по производству и сбыту товара или услуги. В нем можно выделить следующие разделы: 1) объем ниши, 2) внешние условия, 3) оценка внешних связей, 4) оценка конкурентов, 5) оценка своих возможностей.

Объем ниши характеризуется количеством и составом потребителей, зонами их дислокации, каналами продаж и степенью конкурентной борьбы.

Общие внешние условия предприятия характеризуются профилем современного состояния их в своей зоне, тенденциями изменения по внешним факторам, оценкой неопределенности и стабильности среды и характеристикой ожидаемых изменений.

Оценка конкурентов необходима для установления целей организации. В то же время она необходима для коррекции механизма развития управления. В этом разделе должны быть показаны потенциалы конкурентов, их положение во внешней среде и установлены доминирующие факторы конкуренции.

В процессе работы над пятым разделом по оценке своих возможностей необходимо тщательно выяснить потенциал предприятия и лишь после этого можно завершить полную оценку своих возможностей. Выяснение потенциала предприятия осуществляется на основе анализа внутренней среды организации.

---

Смотрите также файлы

• Психика и сознание.docx

• Курсовая работа по дисциплине Сервисная деятельность.pdf

• Синдром Санфилиппо (Мукополисахаридоз iii) студентка л415Б группы.pptx

• Методические рекомендации по организации и прохождению производственной практики пм. 01 Выполнение работ по проектированию сетевой инфраструктуры.docx

• "Бекітілді" 20. 04. 2022ж.docx